Основні концепції теорії управління.

Концепція класичної теорії наукового управління (система Тейлора)

Перший вибух зацікавленості до управління було відзначено в 1911 році. Саме тоді американським інженером Фредериком Уїнслоу Тейлором (1856-1915 рр.) була надрукована книга „Принципи наукового управління”. Його головна праця, крім вказаної, – „Свідчення перед спеціальною комісією Конгресу” (1912). Крім того Тейлору належить ряд досліджень з конкретних питань техніки і технології виробництва. Цілком законно Тейлора називають батьком „наукового управління”, і дійсно він перший застосував наукові методи свого часу до дослідження управління виробництвом.

Безсумнівно, у Ф.Тейлора були попередники – насамперед, відомий творець однієї з перших обчислювальних машин, англійський математик Ч.Беббідж. Багато років вивчаючи промислові підприємства Англії та на континенті, він написав роботу „Економія промисловості” (1832 р.), де зробив спробу застосування деяких загальних принципів до організації промисловості. Ч.Беббідж зробив аналіз необхідності в робочій силі при горизонтальному розподілі праці у технологічному процесі.Іншим безпосереднім попередником Ф.Тейлора вважають також Генрі Тауна. Сам Ф.Тейлор назвав його засновником „нової науки”. Г.Таун був відомим бізнесменом, президентом і директором цілого ряду компаній і з 1870 р. почав застосовувати на заводах нові методи управління. Він відомий своїм тезисом: „Управління фабрикою є не менш важливим, ніж техніка”.

Суть теорії наукового управління Ф.Тейлора полягає в наступному:

– утворення наукового фундаменту, який замінить собою старі, традиційні, практично складені методи управління;

– відбір робітників на основі наукових критеріїв, їх тренування та навчання;

– співробітництво між адміністрацією і робітниками у справі практичного втілення науково розробленої системи організації;

– рівномірний розподіл праці і відповідальності між адміністрацією і робітниками.

Важливе місце у тейлорівській системі належить комплексу заходів, названого ним „вивченням праці”. Тейлор мав необхідність звернутися саме до кваліфікованих робітників, які детально знають трудові прийоми. Одним із перших нововведень Тейлора був збір і систематизація великої маси знань робітників, їх запис, класифікація, аналіз прийомів роботи і зведення всієї суми знань про прийоми праці у „закони, правила і навіть математичні формули”.

Ретельно аналізуючи рух окремих робітників, при виконанні окремих операцій, Тейлор прагне розбити кожну з них на елементарні складові частини і досягає (за допомогою хронометражу) створення „ідеальних методів роботи”, ліквідуючи всі „помилкові”, „повільні” та „непотрібні рухи”. Цей комплекс методів, дійсно, не може бути виявлений у жодного реально існуючого робітника. Мінімально необхідний час для усунення втоми та неминучих затримок також підлягає математичному обчисленню.

Ф.Тейлор висунув в основі ідеї та обмеження при вдосконаленні продуктивності працівників наступне.

Ідеї:

- наукові методи аналізу роботи для визначення кращих шляхів виготовлення продукції;

- наголос на навчанні, доборі й тренуванні працівників;

- кооперація між робітниками та управлінцями;

- підвищення ефективності і продуктивності на підприємствах;

- впровадження наукового аналізу на робочому місці;

- створення системи норм, що об’єднували б робочі вимоги і виконання;

- поступове введення кооперації між менеджерами і робітниками;

- перетворення функції “майстра” у “спеціаліста-управлінця”.

Обмеження:

- спрощений підхід до мотивації (визнання тільки матеріальних стимулів до праці);

- робітники розглядалися як додаток до машини;

- авторитарне керівництво;

- недооцінка ролі вищої ланки управління;

- ігнорування взаємодії між організацією і зовнішнім середовищем.

У книзі Ф. Тейлора “Наукова організація праці” зроблено висновок:

“Найважливішим завданням як адміністрації підприємства, так і самих робітників має стати навчання і розвиток кожного окремого робітника на підприємстві, щоб він міг (за якомога швидших темпів праці та її максимальної продуктивності) виконувати роботу найвищої якості, причому ту, до якої він найбільш здатний за своїми природними здібностями”.

“Більш швидка праця може бути досягнута лише примусовим нормуванням методів, примусовим застосуванням кращих інструментів і умов роботи, примусовим співробітництвом...

Робітники переконані, що віддавати справі всю свою ініціативу – проти їхніх інтересів, і замість того, щоб розвивати найбільшу продуктивність і створювати найкращі продукти, вони навмисно працюють якомога повільніше, у той же час намагаючись переконати майстрів, що працюють досить швидко”.

Концепція адміністративного управління

Поруч з питаннями побудови управління на рівні цеху (Ф.Тейлор) французьким дослідником Анрі Файолем (1841-1925 рр.) проводилося дослідження більш загальних принципів управління. Він вважається найвидатнішим європейцем, який зробив свій внесок у класичну теорію управління. Американці називають його „французьким батьком” наукового управління.

А.Файоль був гірничим інженером, людиною творчою, з різноманітними інтересами та широкою ерудицією. Найбільшу популярність він отримав у сфері адміністративної діяльності. Протягом 30-ти років він був керівником великої французької гірничодобувної і металургійної компанії „Комембо”, котра в момент його призначення на пост генерального керівника (1888 р.) знаходилася на межі банкрутства, а на час його відставки (1918 р.) стала одним із найбільш успішних французьких концернів. Його головна праця „Загальне та промислове управління” була опублікована у 1916 р. Пішовши у відставку, останні роки життя А.Файоль присвятив організації французького центру адміністративних досліджень і намагався застосувати деякі зі своїх ідей для реорганізації суспільної адміністрації Франції.

Він вперше узагальнив та сформулював усі функції, які зустрічаються на підприємствах. Їх можна розбити на шість груп:

1. Технічна функція– виробництво та обробка. Слід пам’ятати, що шість суттєвих функцій знаходяться у тісній залежності одна від одної. Наприклад, технічна функція не може здійснюватися без наявності сировини, без можливості збуту, без капіталу, без страхових заходів та без передбачень.

2. Комерційна функція– покупка, продаж і обмін. Розквіт промислового підприємства часто залежить як від комерційної функції, так і від технічної.

3. Фінансова функція– залучення коштів і розпорядження ними. Ніщо не здійснюється без участі цієї функції. Кошти потрібні на оплату праці персоналу, нерухомості, обладнання, сировини, на видачу дивідендів, безпосередні витрати тощо. Необхідне добре фінансове керівництво, щоб забезпечити підприємству кошти, щоб отримати, по можливості, більшу вигоду з коштів, які знаходяться у розпорядженні, щоб уникнути безглуздих позик під заставу.

4. Страхова функція – страхування й охорона майна осіб. Завдання цієї функції – охороняти майно та осіб від пограбувань, вогню, повені; страхувати від страйків, нападів і взагалі будь-яких перешкод соціального характеру, які можуть принести шкоду підприємству.

5. Облікова функція– бухгалтерія, калькуляція, облік, статистика і т. ін. Це орган зору підприємства. Ця функція повинна давати підприємству можливість знати, які ним були досягнуті результати і куди воно йде. Вона повинна давати повні, чіткі відомості стосовно економічного стану підприємства.

6. Адміністративна функція– це передбачення, організація, розпорядження, координування і контроль. На жодній із п'яти попередніх функцій не лежить завдання виробітку загальної програми роботи підприємства, добору його робочого складу, координування зусиль, гармонізації дій. Ці операції не мають технічної функції, ні тим більше функції комерційної, фінансової, страхової або облікової. Вони утворюють особливу групу функцій, які звичайно називаються управлінням. Згідно А.Файолю: управляти – значить передбачувати, організовувати, розпоряджатися, координувати, контролювати.

Надамо коротку характеристику кожній із цих функцій.

Передбаченнядає можливість угадати майбутнє і виробити програму дій.

Яке значення надають у ділових колах передбаченню, можна судити з вислову: «Управляти – це передбачати». Дійсно, якщо передбачення не є на 100 відсотків управління, то воно, у будь-якому випадку, складає його суттєву частину.

Організація– це процес забезпечення підприємства всім необхідним для його функціонування: сировиною, обладнанням, грошима, персоналом.

Цю сукупність можна розділити на дві складові: матеріальний організм та соціальний організм.Маючи необхідні матеріальні ресурси, персонал, соціальний організм повинен мати змогу виконувати шість функцій підприємства.

Розпорядливість– це спонукання персоналу належно працювати. Коли соціальний організм побудовано, потрібно примусити його діяти.

Тут починається роль розпорядливості. Ця місія розподіляється між декількома керівниками підприємства, причому кожний бере на себе визначений обов'язок та несе відповідальність за його виконання.

Координація– це узгодження всіх операцій підприємства таким чином, щоб полегшити його функціонування та успіх. Це означає надати матеріальному і соціальному організмові кожного підрозділу належні пропорції, щоб вони могли надійно та економно виконувати свої функції.

Контрольполягає у перевірці: чи все проходить згідно прийнятої програми, згідно наказам і встановленим принципам. Його метою є помітити помилки, щоб можна було їх виправити та уникнути повторення. Він застосовується стосовно всього: речей, осіб, дій.

При такому розумінні управління не є анівинятковим привілеєм, ані особисто присвоєним обов'язком начальника або директора підприємства. Це функція, яка розподіляється між головою і членами соціального тіла, подібно іншим суттєвим функціям. Суть файолівської «адміністративної теорії» утворює 14 принципів управління, які застосовуються, на думку Файоля, до всіх без винятку сфер адміністративної діяльності:

1. Розподіл праці. Це спеціалізація, необхідна для ефективного використання робочої сили. Файоль застосовує цей принцип до всіх видів праці, як управлінської, так і технічної.

2. Влада та відповідальність. Влада – це право віддавати розпорядження і сила, яка примушує їм підкорятися. На думку Файоля, влада і відповідальність пов'язані між собою, причому остання є наслідком першої і виходить з неї. Він бачить у владі поєднання офіційного й особистого. Офіційне засновано на займаній адміністративній посаді. Особисте поєднує в собі розумовий розвиток, моральний рівень та інші фактори.

3. Дисципліна. Розуміючи дисципліну як «повагу узгоджень, розрахованих на те, щоб забезпечити старанність, енергійність і зовнішнє виявлення поваги, Файоль підкреслює, що для підтримання дисципліни необхідні хороші керівники на всіх рівнях, які розсудливо використовують карні санкції.

4. Одноосібне керівництво. Це значить, що кожний співробітник повинен отримувати накази тільки від одного керівника.

5. Єдність керівництва. Згідно з цим принципом кожна сукупність видів діяльності, які переслідують одну і ту ж ціль, повинна мати одного керівника й один план. На відміну від принципу 4, це положення більш відноситься до організації «самого підприємства», ніж до персоналу.

6. Підлеглість індивідуальних інтересів загальним. Цей принцип потребує, щоб інтереси службовця або групи службовців не ставилися вище інтересів підприємства.

7. Нагорода. Нагорода та форма оплати повинні бути справедливі і задовольняти персонал та підприємство.

8. Централізація. Мова йде про ступінь концентрації або розосередження влади. Конкретні обставини будуть визначати, який варіант «дасть найкращий результат».

9. Ієрархія. Файоль представляє її як ланцюг керівників від найвищого до найнижчого рівня. Це шлях, яким ідуть повідомлення, що спрямовані від вищої влади або адресовані їй.

10. Порядок. Файоль розділяє його на «матеріальний» і «соціальний». Загальновідома формула матеріального порядку: визначене місце для кожної речі і кожна річ на своєму місці. Формула соціального порядку є такою: визначене місце для кожної особи і кожна особа на своєму місці.

11. Справедливість. Лояльність і відданість персоналу повинні забезпечуватися поєднанням доброти та справедливості з боку адміністраторів при спілкуванні з підлеглими.

12. Стабільність перебування на посаді. Файоль вважав, що надлишкова текучість кадрів являє собою і причину, і слідство поганого управління, та вказував на пов’язані з цим небезпеку та витрати.

Організаційні принципи управління Гьюлика–Урвіка

Найбільш відомими систематизаторами і популяризаторами у США класичної теорії управління є Лютер Гьюлик та Ліндал Урвік. У 1937 р. Гьюлик і Урвік редагували «Доповіді з питань науки адміністрації». Із 11 розділів у цьому збірнику два, «Замітки з теорії організації» і «Наука цінності та суспільна організація» – належать перу Гьюлика і два «Організація як технічна проблема» і «Функція адміністрування в аспекті робіт А.Файоля» – написані Урвіком. Вважаючи сферу діяльності адміністрації більш обширною і складною, ніж це здавалося Файолю, Урвік тим самим повинен був його доповнити. У трактуванні Урвіка адміністративна діяльність включає в себе:

планування – постановка у широкому аспекті необхідних для виконання завдань і вказівки способів їх вирішення для досягнення мети, яка стоїть перед підприємством;

організацію – створення формальної структури підлеглості, на базі якої здійснюється розподіл праці між виробничими підрозділами, визначається і координується їх діяльність, спрямована на досягнення встановленої мети;

комплектація штату – тобто всю роботу з особистим складом, підбір і підготовку кадрів, і створення необхідних умов для трудової діяльності;

керівництво – тобто постійну функцію прийняття рішень та оформлення їх у вигляді наказів, інструкцій, розпоряджень;

координацію – тобто забезпечення узгодженої дії всіх підрозділів підприємства, які утворюють завдяки координації єдине ціле;

звітність – тобто забезпечення інформацією вищих інстанцій про хід роботи та організацію особистої інформації адміністратора і його підлеглих про хід справ за допомогою звітів, доповідей, перевірок;

складання бюджету – у вигляді фінансових планів бухгалтерії і фінансового контролю.

З цих семи елементів адміністративної діяльності, три – і організація, й координація – безпосередньо взяті зі схем Файоля. Замість файолівського поняття "розпорядливість" з'являється поняття "керівництво". Урвік не виділяє як окремий елемент "контроль", який покривається у нього елементами "звітність" і "складання бюджету". У той же час, якщо у Файоля робота з кадрами входить до функції "організація", то в Урвіка вона виділяється як самостійний елемент ("комплектація штату").

Ця система елементів адміністрації стала у США відправним пунктом численних досліджень, книга А.Файоля була переведена на англійську мову та видана лише у 1949 р.

Гьюлик і Урвік підкреслювали, що підхід до питань управління виходить із необхідності розглядання процесу управління як єдиного цілого, що складається на широкій основі. І все-таки у своїй більшості розроблені ними принципи стосуються взагалі лише формальної організації. Вони такі:

1. Розподіл праці та спеціалізація.

2.Департаменталізація(на основі мети, процесу, клієнтури або місця).

Визначають чотири форми спеціалізації адміністративних підрозділів:

По-перше, в основу спеціалізації може бути покладена ознака мети адміністративної діяльності, тобто всередині організації можна раціонально розподілити завдання, групуючи види діяльності, котрі сприяють досягненню однієї мети або вирішенню загального завдання.

По-друге, в основі спеціалізації може лежати й така ознака, як процес. У цьому випадку намагаються сконцентрувати в одному адміністративному підрозділі всі види діяльності, які характеризуються виконанням типових операцій.

По-третє, спеціалізація у відповідності з критерієм категорії населення, яке обслуговується.

Четверте, в її основі може лежати географічний критерій, і тоді всі питання, пов’язані з конкретним географічним районом, розглядаються одним структурним підрозділом.

3. Координація за допомогою ієрархії.

Ієрархія – порядок підпорядкування нижче стоячих посадових осіб вище стоячим за суворо визначеними ступенями.

4. Координація за допомогою ідей.

5. Координація за допомогою комісій.

Гьюлік не обмежував координацію тільки ієрархією і визнав необхідність доповнити її «координацією за допомогою ідей» і «координацією за допомогою комісій». Якщо комісії збільшують консультативний процес і є безвідповідальними, то слід обмежити використання комісій «необхідними ситуаціями»

6. Єдність командування.

Цей принцип повністю співпадає із принципом Файоля, згідно якого одна особа не може підкорятись одразу двом керівникам. Визнаючи, що проведення цієї норми іноді може призводити до абсурду, дослідники стверджують, що такі випадки "не мають значення у порівнянні з неминучим непорозумінням, неефективністю та безвідповідальністю, котрі виникають під час порушення цього принципу".

7. Штаб і лінія.

Послідовно дотримуючись принципу одного керівництва, Гьюлик та Урвік вказують на той факт, що по мірі зростання обсягів і масштабів організації зростає необхідність у допомозі вищим адміністраторам з боку все більшої кількості експертів і спеціалістів. У силу цих причин вони і виступають за зміцнення і розвиток "функціональних" або "штабних" служб.

Але тут з’являється питання про відносини між цими "штабними" спеціалістами і лінійними керівниками. Характеризуючи функції експертів з питань, які входять у сферу компетенції "спеціального штабу", Гьюлик і Урвік розглядають їх як консультантів вищої адміністрації, які не володіють адміністративною владою і зобов'язані досягати результатів за допомогою переконань та авторитету ідей.

8. Делегування, тобто можливість керівника передавати
відповідальність підлеглим особам.

Урвік стверджує, що "відсутність мужності делегувати належним чином і відсутність знання, як це робити", є однією з найбільш розповсюджених причин негараздів в організації. Максимально можливе делегування відповідальності э найважливішою умовою ефективної роботи керівників.

9. Діапазон управління.

Сутність його полягає в тому, що необхідні певні обмеження числа осіб, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику. Згідно з Урвіком, "жоден керівник не може безпосередньо контролювати більше 5 або 6 підлеглих, робота яких споріднена". Слід зазначити, що Гьюлик менш категоричний. Він робить спробу визначити різні фактори, які впливають на оптимальний діапазон, зокрема виділяє особисті можливості самого керівника, його територіальну близькість до підконтрольних підлеглих, характер роботи, стійкість організації тощо.

10. Співвідношення відповідальності і влади.

На відміну від Файоля, котрий акцентував увагу на необхідності вироблення у всіх адміністраторів почуття відповідальності, Урвік розглядає цю проблему значно ширше, досліджуючи питання про відповідальність у зв'язку з питанням про владу, повноваження. Він підкреслює, що недостатньо тільки накладати на адміністративний склад відповідальність за будь-яку діяльність, важливо також делегувати «необхідну владу для здійснення такої відповідальності». Причому відповідальність осіб, які мають визначену владу, повинна бути «абсолютно в тих межах, які встановлені для цієї посади». Вони повинні бути особисто відповідальні за всі дії своїх підлеглих.

Вчення М.Вебера про бюрократичну організацію

Файоль, Гюлик і Урвік підкреслюють той величезний внесок, який вніс у дослідження принципів організації німецький соціолог Макс Вебер (1864-1920р.р.), який розробив «ідеальний тип» адміністративної організації, позначений ним терміном «бюрократія».

В літературі з управління прийнято розрізняти три різні поняття, які визначаються терміном «бюрократія»:

1. У традиційному політичному понятті – концентрацію керівництва через «систему бюро», без будь-якої участі керуючих.

2. У веберівському понятті – соціологічну концепцію раціоналізації колективної діяльності.

3. У вульгарно-спрощеному понятті – концепцію, яка відображає неефективність управлінських функцій, затримки, рутинерство, процедурні перешкоди нормальній діяльності.

Основні характеристики запропонованого Вебером «ідеального типу» організації такі:

1. Вся діяльність, необхідна для досягнення мети організації, розподіляється на елементарні, найпростіші операції, що, у свою чергу, передбачає суворе формальне визначення завдань і обов'язків кожної ланки.

2. «Організація будується на принципах ієрархії», тобто кожний нижчий службовець або кожний підрозділ вищому підкоряється. Кожний службовець у адміністративній ієрархії відповідає перед вищою особою за рішення і дії не тільки свої, але і всіх підлеглих йому осіб. Для того щоб нести відповідальність останніх, він повинен мати владу над ними, авторитет, давати накази, яким вони повинні підкорятися.

3. Діяльність організації регулюється «послідовною системою правил» і полягає «у застосуванні цих правил до окремих випадків».

Розробка системи загальних правил викликана необхідністю забезпечити єдність у здійсненні кожного завдання, незалежно від кількості осіб, зайнятих його виконанням. Чіткі правила та інструкції визначають відповідальність кожного члена організації і форми координації їх індивідуальної діяльності. З цього не слідує, що бюрократичні обов'язки неминуче є простими і рутинними.

4. «Ідеальний керівник» керує своїм апаратом у дусі формальної безликості, без гніву і пристрасті, а значить, «не виявляє жодних почуттів і ніякого ентузіазму».

Нормальне функціонування організації разом з раціональними стандартами виключає втручання особистих емоцій. Як всередині організації, так і щодо ставлення до клієнтів, повинен переважати безсторонній підхід. Якщо у керівника складається певне яскраво виражене (негативне або позитивне, в конкретному випадку немає значення) ставлення до одного чи іншого підлеглого або клієнта, то воно неминуче вплине на його офіційне рішення і, як правило, до витрат. Не розуміючи цього, сам адміністратор може проявити поблажливість при оцінці роботи одних підлеглих і бути пристрасним до інших, піти на невиправдані поступки одному клієнту або несправедливо поставитися до іншого.

Отже, уникнення власних міркувань у особових справах є необхідною передумовою – як безпристрасності, так і ефективності. Саме ті фактори, які роблять бюрократа непопулярним серед клієнтів, тобто його безпристрасна поведінка і відсутність емоційної занепокоєності їх проблемами, в дійсності є факторами, які відповідають справжнім інтересам клієнтів. Це безособистісна безпристрасність однаково справедливого ставлення до всіх осіб, а, отже, і розвитку демократичних принципів в організації.

5. Служба у бюрократичній організації базується на відповідності класифікації посади, яку обіймає службовець. Службовці повинні бути обмежені від самовільного звільнення. Служба – це кар'єра, тобто система «просування» у відповідності зі старшинством й успішною діяльністю, або і тим, і іншим. Кар'єра включає в себе перспективу прогресуючого зростання окладів та відповідальності. Така політика у відповідності кадрів покликана розвивати «корпоративний дух» між службовцями, виховувати в них високий ступінь лояльності до організації. В результаті відбувається «ототожнення» службовців з організацією, що стимулює їх інтенсивну діяльність у інтересах справи.

5. «Бюрократична форма» породжує такі соціальні умови, які спонукають кожного окремого члена організації діяти лише у відповідності з «раціональними цілями організації в цілому», незалежно від того, вважає він їх раціональними або ж нераціональними.