Этапы процесса принятия рациональных решений

    Выработка и принятие рациональных решений является сложным процессом, состоящим из пяти стадий (рис.6.2):

  диагностика проблемы;

  формулирование ограничений и критериев для принятия решения;

  определение альтернатив или вариантов возможных решений;

  оценка альтернатив;

  выбор приемлемых альтернатив.

Диагностика проблемы. В общем виде диагностика (от греч. – распознавание) определяется как установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта с целью выявления возможных проблем, отклонений, причин их появления и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании.

Проблема – это противоречие, которое требует своего разрешения. Характер и пути разрешения проблемы во многом зависят от поставленной цели. При этом существует два подхода к рассмотрению проблемы:

1. Проблемой может считаться ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Такие проблемы могут быть связаны, например, с неадекватностью организационных структур, недостаточной мотивацией персонала, неразвитостью технологий разработки и принятия решений, неэффективным контролем, неэффективным взаимодействием между подразделениями организации и т.д. Их разрешение требует необходимости устранения отклонений от нормы, т.е. применения реактивного управления со стороны руководителей;

2. Проблема рассматривается как потенциальная возможность что-то улучшить,  извлечь определённую выгоду из представляющейся возможности. Например, повышение эффективности деятельности какого-либо подразделения, даже, несмотря на то, что дела в нём идут хорошо, но могут идти ещё лучше. Это предполагает использование руководителями упреждающего управления.

При осуществлении работ по диагностике в первую очередь необходимо определить «болезнь», выявить её причины и следствия, то есть установить причинно-следственные связи и наметить основные меры по устранению причин «болезни». Именно на это направлены диагностические работы.

Таким образом, первая фаза в диагностировании проблемы – выявление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. 

Определение существа и особенностей «болезни» начинается с системного определения её симптомов, не упуская при этом как сильное, так и слабое их проявление. Это позволяет определить проблему в общем виде, способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

   Вторая фаза – выявление причин возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать требующуюся (релевантную) информацию. Недостоверная или недостаточно полная информация может привести к принятию ошибочных и неэффективных решений. В то же время увеличение количества информации не обязательно повышает качество принимаемых решений. Поскольку релевантная (относящаяся к делу) информация является основой решения, необходимо добиваться её максимальной точности и соответствия решаемой проблеме. Такую информацию получить не всегда просто, но без этого трудно принять рациональное решение. В этих целях используются различные методы сбора и анализа информации, рассмотренные в /6.4.2/.

Формулирование ограничений и критериев для принятия решения.      Часть возможных вариантов решений на практике может быть нереалистична, поскольку либо у руководителя, либо у возглавляемой им организации недостаточно ресурсов для их реализации. Поэтому перед тем, как переходить к следующей стадии процесса, руководитель должен беспристрастно определить ограничения и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то, как минимум, впустую будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.

     Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. К общим ограничениям можно отнести неадекватность сил и средств для реализации решений, влияние внешних факторов, ограничения полномочий, дефицит времени и т.д.

    Все выявленные альтернативы должны быть сравнены или оценены. Для этого руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают и в качестве рекомендаций по оценке решений.  

К возможным формам выбора того или иного критерия в условиях неопределенности можно отнести: 

критерий Вальда (наибольшая осторожность), при котором выбирается стратегия, ориентированная на максимальный успех при наихудших условиях;

критерий Сэвиджа (ожидание лучшего исхода) – выбирается стратегия, ориентированная на максимум успеха и предполагающая самые благоприятные условия;

критерий Лапласа (ориентация на максимум в среднем). При этом выбирается стратегия, дающая максимальный успех в среднем по всему комплексу возможных ситуаций;

критерий «минимального сожаления», при котором выбирается стратегия, имеющая наименьшую разницу между оценками успеха во всех возможных ситуациях.

Определение альтернатив. Многие альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые непредвиденные ситуации. В этом случае необходим творческий подход.

       В идеале желательно выявить все возможные решения, которые могли бы привести к желаемому результату. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем для определения и последующей оценки каждой альтернативы. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими (обычно двумя – четырьмя) альтернативами, которые представляются наиболее эффективными.

     Выбранные альтернативы должны быть объективно оценены.

     Оценка альтернатив. При оценке вариантов решений определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, так как любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями, при этом почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

   Следует отметить, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов и невозможность реализации решения может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Исходя из этого, руководитель должен всегда включать вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы осуществляется на основе оценки имеющихся вариантов решения. При этом руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема очень сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация или анализ носят субъективный характер, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

    Хотя для руководителя идеальным является достижение оптимального решения, он, как правило, на практике не мечтает о таковом. Очень часто оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель обычно выбирает направления действий, которые приемлемы, но не обязательно наилучшие из всех возможных.

    Эффективно работающий руководитель понимает и принимает во внимание тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, существенные. Но он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечных результатов.

     Следует отметить, что "флюгерная" тактика в вопросах выбора решений является в такой же мере неудовлетворительной или даже хуже, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых отказ от выбора альтернативы может быть хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, поэтому в данной ситуации возможно более целесообразным будет не принимать решение немедленно.

    Реальная ценность принятого решения становится очевидной только после его осуществления. Поэтому простой выбор направлений действий имеет малую ценность для организации. Однако уровень эффективности реализации решений повысится, если они будут признаны непосредственными исполнителями. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

    Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет их исполнять. Чаще же он вынужден убеждать подчиненных в правильности своей точки зрения, доказывать им, что его выбор несет благо и организации, и отдельным ее членам. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени. Тем не менее, шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в это решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

    Однако участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Методы принятия решений

В основе методов принятия решений лежат общенаучные методы познания, к которым относятся:

1. Дедукция (от лат. - выведение) обозначает процесс логического вывода, т.е. переход по тем или иным правилам логики от некоторых предложенных посылок к их следствиям. Для общего случая дедукция – метод, при котором на основе «общего взгляда» на явление или объект устанавливаются (прогнозируются) его основные характеристики и особенности;

2. Индукция (от лат. – введение, наведение) – обобщение, связанное с предвосхищением результатов наблюдений и экспериментов на основе данных опыта. В общем случае индукция – метод, при котором по частным данным и явлениям устанавливают общие принципы и тенденции;

3. Анализ (разложение, расчленение) – процедура мысленного и реального расчленения объекта, системы или явления на составные части, каждая из которых исследуется отдельно. Анализ входит органической частью во все научные исследования. Он основывается на таких правилах, как выделение ведущего звена для постановки цели, обеспечение сопоставимости вариантов анализа, оперативность и своевременность, количественная определенность;

4. Синтез(соединение, сочетание) – соединение различных элементов, сторон предмета в единое целое (систему), которое осуществляется как в практической деятельности, так и в процессе изучения. Синтез противоположен анализу и неразрывно связан с ним. Как познавательная операция синтез имеет множество различных форм;

5. Аналогия – прием познания, при котором на основе сходства объектов в одних признаках делают заключение об их сходстве и в других признаках и о возможности переносить информацию об одном объекте (аналог) на другой объект (прототип). Основным принципом аналогии служит принцип эквивалентного преобразования. Эквивалентное преобразование – это построение по заданным объектам эквивалентных в том или ином смысле объектов. Типичным примером объектов, к которым применяются эквивалентные преобразования, являются структуры, их модели, алгоритмы (например, «дерево целей», «дерево проблем») и др.;

6. Типология – метод научного познания, в основе которого лежит расчленения систем объектов и их группирование с помощью обобщенной, идеализированной модели или типа. Проблемы типологии возникают во всех науках, которые имеют дело с крайне разнородными по составу множествами объектов (как правило, дискретных) и решают задачу упорядоченного описания и объяснения этих множеств. Типология опирается на выявление сходства и различия изучаемых объектов, на поиск надежных способов их идентификации, а в своей теоретической форме стремится отобразить строение исследуемой системы, выявить её закономерности;

7. Сравнение – метод познания, лежащий в основе суждения о сходстве или различии объектов. С помощью сравнения выявляются количественные и качественные характеристики объектов, составляются их классификации, производится оценивание и возможный прогноз развития и др.

Без опоры на общенаучные методы принятие рациональных решений либо затруднительно, либо вообще невозможно.

Всю совокупность методов принятия решений можно представить в виде формальных и неформальных методов (рис. 6.3).

Формальные методы принятия решенийоснованы на использовании алгоритмических приемов и способов, позволяющих получить новые знания о решаемой проблеме, сделать правильные выводы и принять рациональные решения.

Формализация позволяет выявить логические связи между объектами внешней и внутренней среды, составить описание количественных характеристик объектов, что гарантирует в дальнейшем получение наиболее достоверных знаний из исходных предпосылок.

Формализация обладает рядом достоинств:

обеспечивается обобщенность подхода к решению проблем;

символика придает краткость, однозначность и четкость фиксации значений;

однозначность символики (нет двусмысленности обычного языка);

возможность формирования знаковых моделей исследуемых объектов и замены изучения реальных элементов и процессов смоделированными элементами (процессами).

 По существу данное разнообразие методов включает совокупность следующих формальных групп методов принятия решений:

аналитические,включающие, в частности, математические методы интегрального, дифференциального и вариационного исчислений, методы теории вероятностей, теории игр, поиска максимумов и минимумов функций (в том числе методы математического программирования, например, линейного и динамического, математической логики, теории множеств);

статистические, в том числе, методы математической статистики, исследования операций и массового обслуживания, теории информации;

графические, которые включают методы теории графов, номограмм, диаграмм, гистограмм, графиков;

методы моделирования используются при исследовании объекта на основе его модели, отражающей структуру, наиболее существенные связи, отношения и т.п. Результаты исследования моделей интерпретируются на реальный объект.

Под моделями, как правило, понимаются мысленные или материальные системы, замещающие объект познания и служащие источником новой информации и знаний о нём. По существу, модели – это аналоги, сходство которых с оригиналом существенно, а различие несущественно.

Всю совокупность моделей можно представить в виде абстрактных и материальных моделей.

Материальные модели воспроизводят основные геометрические, физические, динамические и функциональные характеристики изучаемого объекта. К ним относятся физические и аналоговые модели.

К абстрактным моделям относятся математические и имитационные модели. К настоящему времени накоплен достаточно большой арсенал специальных математических и имитационных моделей для принятия решений:

 модели экономики (экономические модели) – это описание математическим языком свойств (содержания, функционирования) процессов для установления количественных зависимостей между различными элементами экономических систем. К экономическим моделям относятся: балансовые (модели линейной алгебры), эконометрические, экономико-математические, экономико-статистические (система регрессионных уравнений, сведенная к общей задаче линейного программирования);

модели управления, которые служат для определения оптимальной траектории достижения системой поставленной цели при наложении некоторых ограничений на управление её поведением и движением. К ним относятся следующие типы моделей: оптимизационные, теории массового обслуживания, Марковских процессов, теории игр, оптимального управления, системной динамики и др.

Неформальные методы принятия решений базируются на использовании знаний, опыта  и интуиции лиц, принимающих решения.

К их числу можно отнести логико-интуитивные и эмпирические методы принятия решений. Они чаще всего применяются при поиске новых идей, выявлении скрытых проблем и тенденций их развития, при необходимости принятия оперативных решений, когда нет ни времени, ни других ресурсов. Процедуры использования этих методов практически не подвергаются алгоритмизации.

Логико-интуитивным методы принятия решений включают:

1. Экспертные методы – методы, предполагающие использование мнений экспертов. Сущность данной группы методов заключается в усреднении различными способами мнений (суждений) специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам (проблемам).

Наиболее распространенными экспертными методами являются:

а) метод ранжирования – метод упорядочения исследуемых объектов (элементов, факторов) в зависимости от их относительной значимости, когда наиболее предпочтительному объекту присваивается ранг «1», наименее предпочтительному – последний ранг. Результирующие ранги объектов ранжирования по данным опросов определяются как сумма рангов для каждого объекта. В итоге первый ранг присваивается тому объекту, который получил наименьшую сумму рангов;

б) метод непосредственного оценивания (балльный метод), который представляет собой упорядочение объектов в зависимости от их важности путем приписывания баллов каждому из них. Иногда оценивание осуществляется в качественной форме: «весьма важный», «важный», «маловажный»;

в) метод сопоставления, осуществляемый парным сравнением или последовательным сопоставлением (расстановкой в порядке важности) объектов;

г) метод Дельфи – направлен на рациональную организацию и создание таких условий для работы экспертов в процессе выработки решения, которые бы обеспечивали согласованную оценку экспертной группы путем независимого опроса каждого из экспертов в несколько туров с последующим сообщением им результатов предыдущего тура. Цель метода – получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов;

2. Матричный методявляется достаточно распространённым методом диагностического анализа состояния компаний, позволяющим руководству этих компаний принимать как стратегические, так и тактические решения. Наиболее известными методами матричного анализа являются [16]:

матрица Ансоффа;

матрица портфельного анализа Бостонской консалтинговой группы «рост/доля рынка»;

матрица консультационных фирм Mc Kensy и Arthur D. Little;

матрица компании General Electric «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции»;

матрица жизненного цикла отрасли и др.

Каждая из этих матриц представляет собой двухмерную модель, сравнивающую стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) диверсифицированной компании. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней.

3. Метод «дерева решений» предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения и использует графическую модель разветвляющего по каким-либо условиям процесса. При этом сложное решение с помощью дерева целей иерархически расчленяется на элементы (элементарные решения), причём эти решения становятся всё элементарнее по мере того, как ветвление продвигается вниз.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как отдельные его этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях реализации и самих результатах;

4. Метод творческих совещаний, как правило, предусматривает коллективное обсуждение поставленных целей и задач группой специалистов. К ним относятся следующие методы:

а) метод творческого коллективного обсуждения, которыйпредусматривает коллективное обсуждение решаемых проблем, возможного варианта развития событий группой специали­стов (обычно 4-15 человек) на совещании. При этом идеи, высказанные одним из участников, вызывают возникновение множества новых идей и решений у других участников, которые в свою очередь, порождают следующие идеи (решения), в результате чего возникает поток идей и решений;

б) метод «мозговой атаки»  – коллективный метод поиска новых идей и решений. Цель мозговой атаки – получение большого количества различных идей и предложений в ограниченное время (обычно 20-40 мин). В литературе «мозговая атака» имеет и другие названия («мозговой штурм», конференция идей).

Обязательными условиями проведения "мозгового штурма" является создание благоприятных условий для преодоления психологической инерции и боязни высказывать нелепые идеи из-за боязни их критики, привлечение в группу специалистов различного профиля, склонность их к творческой работе;

в) метод коллективного блокнота,предусматривающий создание банка идей членами рабочей группы, состоящей из специалистов по решаемой проблеме. В последующем эти идеи обсуждаются на одном из творческих совещаний, и по ним принимается решение;

г) метод контрольных вопросов,предполагающий активизацию творческой работы по поиску идей или решений с помощью специально подготовленных организаторами наводящих вопросов;

д) метод анализа проблем, который заключается в выявлении причин проблем и др.

Эмпирические методы принятия решения основаны, как правило, на использовании предыдущего опыта, позволяющего получить фактическую информацию о решаемой проблеме, и служат исходной базой для принятия решений. К данной группе методов относятся:

1. Метод изучения документации основан на изучении информации (в первую очередь первичной), имеющей отношение к решаемой проблеме. Источниками сбора, изучения, обобщения и анализа информации могут служить данные бухгалтерской и иной отчетности, устав, приказы, положения о подразделениях, нормативно-правовые, входящие и исходящие документы, рабочие инструкции и т.п.;

2. Опросы – метод сбора информации об исследуемой проблеме, основанный на высказываниях и ответах отдельных участников (специалистов) на определённые вопросы с целью последующего принятия решения. Наиболее распространенными способами опросов являются: анкетирование; интервьюирование; опросы-беседы;

3. Эксперимент представляет собой контролируемый и управляемый способ исследования проблемы с целью принятия решения. Эксперимент предполагает активное участие людей в искусственно созданных или реальных условиях. Часто данный метод используется совместно с такими методами, как наблюдение, измерение, сравнение.

Таким образом, процесс принятия решения является весьма сложным и ответственным моментом в деятельности менеджера. При этом следует подчеркнуть, что самое плохое в управленческой деятельности – это не плохое решение, а отсутствие какого-либо решения.

Коммуникации в управлении

Термин «коммуникация» происходит от латинского слова «communicatio», означающего «сообщение», «связь».

      Процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми называется коммуникацией или коммуникационным процессом. Способность передавать абстрактные идеи посредством информационного обмена является одной из важных отличительных особенностей человечества.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации называют связующим процессом.

     Понятия коммуникации и информации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается (информацию), и то, как передается (с использование технических средств или в ином виде). Эти понятия подробно рассмотрены ниже.