Личностные и деловые качества менеджера

Эффективный менеджер – это, прежде всего, личность, а потом – специалист. Поэтому эффективность управленческой деятельности менеджера определяется в первую очередь уровнем его личностных качеств. Практика менеджмента не даёт однозначного ответа о наличии чёткой взаимосвязи между конкретными качествами менеджера и успешностью управления, однако к числу важнейших требований к личностным качествам менеджеров в настоящее время чаще всего относят:

интеллектуальные качества, определяющие, в конечном счете, умение руководителя решать проблемы и принимать эффективные решения. К ним относятся: ум, память, рассудительность, эрудиция, образованность, стремление к саморазвитию, логика мышления, интуиция, проницательность, ораторские способности, быстрая словесная реакция и др.;

физиологические качества, характеризующие физические данные человека: высокая работоспособность, выносливость, состояние здоровья, внешность, представительность, осанка, походка, рост и пр. В истории известно немало лидеров, не обладавших этими качествами, однако их образ приобретал многие из этих качеств в глазах огромного количества людей;

психологические качества, определяющие черты характера и темперамент.

Черты характера определяют отношение руководителя к себе, к делу и другим людям. Основными чертами характера являются: целеустремлённость, решительность, энергичность, властность, требовательность, настойчивость, организованность, инициативность, готовность взять на себя ответственность, пунктуальность, трудолюбие, уравновешенность, уверенность в себе, амбициозность, чувство юмора, самокритичность и др.

Темперамент обусловлен совокупностью душевных и психических свойств человека, характеризующих степень его возбудимости и проявляющихся в его отношении к окружающей действительности, в поведении. Понятие и типы темперамента впервые ввёл древнегреческий врач Гиппократ.

Психологи по типу темперамента делят людей на следующие группы:

холерики – это люди, которые отличаются как внутренним, так и внешним беспокойством. Этот тип темперамента самый неуравновешенный, например, когда на пути такого социотипа возникает препятствие, он не в силах сдержать возбуждение – оно выплёскивается наружу. Обойти препятствие ему тоже трудно из-за своей прямолинейности в действиях;

флегматики – это люди, которые спокойны как внешне, так и внутренне. Это самый уравновешенный из всех темпераментов. Он сдержан и закрыт, не отвлекается на внешние раздражающие факторы. Хотя это не означает, что флегматик не способен вспылить, однако довести его до такого состояния весьма трудно;

сангвиники – это люди, которые беспокойны внешне, но спокойны внутри. Их темперамент оценивается как средне уравновешенный. После вспышек раздражительности они быстро успокаиваются. Для этого им достаточно переключиться на другой какой-либо внешний стимул, что они и делают;

меланхолики – люди, которые спокойны внешне, но беспокойны внутри. Они занимают промежуточное положение по степени уравновешенности нервной системы, сдвигаясь, однако, ближе к полюсу неуравновешенности. Свои внутренние переживания они скрывают под маской спокойствия или, наоборот, оживлённости. Их проблема – поиск внутренней гармонии, которую легко разрушить воздействием внешних факторов.

При прочих равных условиях наиболее подходящими для управленческой деятельности считаются холерический и сангвинический типы темперамента;

морально-этические качества, являющиеся результатом воспитания и влияния общественной среды на отдельного человека. К наиболее существенным морально-этическим качествам относятся: искренность, честность, уважение к другим людям, чувство личной ответственности, совестливость, последовательность и настойчивость в труде, отсутствие склонностей к алкоголю и аморальным поступкам, умение признавать собственные ошибки и др.

Деловые качества менеджера способствуют достижению поставленной цели, намеченного результата. Эти качества проявляются в профессионализме менеджеров, умении выстраивать деловые отношения, в его организаторских способностях и в активной жизненной позиции.

Признание особой роли менеджеров в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении и необходимости их специальной  подготовки.

Профессионализм менеджера зависит от степени овладения специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, а также от его организаторских способностей, выражающихся в умении работать с людьми.

Профессионализм менеджера обусловлен следующими основными качественными характеристиками:

наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;

компетентностью в вопросах состояния и перспектив развития отрасли, в которой функционирует организация;

знание специфики деятельности предприятия и его основных подразделений;

владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на отраслевом рынке;

наличие знаний и практического опыта анализа среды организации;

умение прогнозировать и планировать работу организации;

умение обосновывать и принимать рациональные решения в условиях подвижности и неопределённости внешней и внутренней среды организации;

способность и умение управлять ресурсами организации;

владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;

знание и умение в применении методов мотивации труда персонала организации;

владение эффективными методами контроля в организации.

Раньше считалось, что для управления организацией необязательно быть специалистом в данной отрасли, достаточно знать технологию и технику управления, уметь работать с людьми. В настоящее время в результате развития общественного производства такой подход подвергается критике, так как наемные менеджеры не идентифицируют себя с производством, цели фирмы не становятся их собственными целями. К тому же их подготовка в школах бизнеса часто не соответствует потребностям производства. Поэтому в европейских и японских компаниях практикуется, как правило, не приглашать управляющих со стороны, а «выращивать» их в своих фирмах.

По данным исследований современный руководитель лишь на 15 – 20% должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего, он должен быть организатором, психологом, социологом [26].

Огромное значение в управленческой деятельности имеет опыт работы руководителя, который, наряду с положительными качествами, может включать и некоторые отрицательные аспекты, обусловленные выработкой привычки к старым способам действий, боязнью нового, консерватизмом и рутиной. Признаками рутины в работе руководителя являются [21]:

абсолютная уверенность в правильности своих действий;

некритическое отношение к собственной деятельности;

отсутствие поисков новых путей и методов решения проблем и задач;

чувство превосходства над окружающими;

полная удовлетворённость положением дел и нежелание перемен.

Основное в деятельности руководителя – это работа с людьми. Организаторский потенциал руководителя проявляется в системе его отношений к самому себе и к другим людям (среде). Его способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат в коллективе должна рассматриваться как один из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Под организаторскими способностями понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовывать.

К организаторским способностям относятся:

целеустремлённость– проявление настойчивости в постоянной рационализации управленческого труда и способности к решительным действиям в достижении целей организации;

креативность – склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и т.д.;

коммуникабельность – общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

стрессоустойчивость – интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;

доминантность – властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер и т.д.

Руководитель должен учитывать потребности подчиненных в самореализации и самоуважении. Поэтому в сферу его воздействия следует включать также сугубо личностные свойства людей, их психологию. 

Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива являются мысли и чувства подчиненных. Существует лишь один путь влияния на их поведение – это познание руководителем их внутреннего мира и овладение приемами перестройки его в позитивном направлении. При этом каждый руководитель должен освоить механизм психологического воздействия на подчиненных, который подразумевает различные способы активизации их деятельности: убеждение, внушение и принуждение.

Руководитель с недостаточными личностными и деловыми качествами:

всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать и почувствовать их приближение, и, соответственно, приготовиться к ним;

убеждён, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается делать всё сам;

занят несущественными деталями дела, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;

любит «заваливать бумагами» свой письменный стол;

носит непрочитанные документы домой для ознакомления с ними;

ничего не решает до конца, часто переносит решения на завтра;

в целях ухода от ответственности готов к любому компромиссу, склонен перекладывать свои ошибки на других;

с подчинёнными фамильярен, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

способен «из мухи сделать слона», всё видит в чёрно-белом изображении и т.п.

Практика менеджмента показывает, что в современных экономических условиях руководители должны быть не только предприимчивыми хозяйственниками, но и одновременно политическими деятелями, государственными людьми, обладающими широким кругозором, политической культурой, ориентированной на человека, на удовлетворение его потребностей.

Понятие «политическая культура» подразумевает политическую направленность, политические знания и действия, а также умение вести за собой возглавляемый коллектив, при этом правильно сочетать власть и неформальное воздействие на людей.

Самоменеджмент

Успешная деятельность менеджера определяется, прежде всего, оптимальной организацией его личной работы или самоменеджментом. Проблема эффективного управления собственным трудом стоит перед руководителями всех уровней. Её актуальность постоянно растёт с увеличением нагрузки на менеджера в условиях возрастающих требования рынка.

Самоменеджмент представляет собой целенаправленное и последовательное использование рациональных методов работы менеджеров по использованию собственных внутренних ресурсов в повседневной практике.

Его основная цель – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств, как на работе, так и в личной жизни.

Функции самоменеджмента

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции самоменеджмента, к которым относятся: постановка целей, планирование, определение приоритетов, организация трудового процесса, работа с информацией  и самоконтроль (рис. 5.2).

Постановка целей, т.е. анализ и формулирование личных целей. Каждый управленец должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует результат. При выборе целей важно соразмерить свои сильные и слабые стороны с возможностями внешней среды.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз [26]:

1. Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

жизненные долгосрочные цели (личные и профессиональные) – свыше 5 лет;

среднесрочные цели – от 1года до 5 лет;

краткосрочные цели – до одного года.

При этом нужно выделить профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и профессиональные устремления (стать коммерческим директором крупного предприятия, закончить коммерческий факультет экономического факультета и т.д.);

2. Определение личных ресурсов (средств) для достижения целей. Для этого необходимо определить и проанализировать свои возможности (личный потенциал) и слабые стороны (недостатки), выявить наиболее важные из них, а также причины и способы устранения недостатков.

Следует также уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы (ближайшее окружение, возраст и т.д.).

2. Формулирование целей и определение необходимых для их достижения ресурсов (личных, финансовых, временных). При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены ее сроки и определены желаемые результаты.

     Первоначально устанавливаются долгосрочные (глобальные личные и профессиональные цели), а затем конкретные (частные) цели на среднесрочную и краткосрочную перспективу.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и поставить реальные практические задачи, например, приобретение опыта, которого недостает. Не следует забывать о повышении своей квалификации и культурного уровня.

3. Согласование и корректировка целей. Чем больше целей для себя мы ставим, тем важнее их согласовывать между собой, чтобы устранить возможные противоречия, а также обеспечить реалистичность их выполнения.

Не нужно брать на себя слишком много, так как нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Кроме того, чем больше целей мы ставим, тем больше придется нам делать последующих изменений в своей прежней жизни и больше активизировать свою деятельность.

Цели фиксируются в плане жизни и карьеры, который должен регулярно корректироваться (уточняться, актуализироваться и дополняться).

После определения целей нужно, естественно, подготовить их реализацию.

Планированиекак функция самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

Исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а далее годовые, квартальные, месячные, недельные и дневные планы.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, т.к. планы, которые держаться в голове, легко отвергаются, а письменные обеспечивают разгрузку памяти и отражают психологический эффект самомотивации к работе. При этом деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматриваются резервы времени для решения дополнительных и непредвиденных задач.

Существуют правила планирования личного времени:

охватывать планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% - творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нем четкое представление;

всегда доводить до конца начатое дело;

планировать только такой объем задач, с которым можно реально справиться;

обеспечить гибкость планов;

фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результаты;

устанавливать точные сроки и временные нормативы для выполнения дел;

отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

планировать использование личного времени;

резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

согласовывать свои планы с коллегами.

При увеличении затрат на планирование сокращается время, необходимое для их исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Установлено, что ежедневное планирование в течение 10 минут позволяет сэкономить около 2 часов в день. Поэтому рекомендуется около 1% планового времени расходовать на планирование.

Необходимо помнить, что труд без отдыха – не достоинство, а наказание за неудачное планирование своего времени.

Структурирование (упорядочение) времени направлено на сокращение прямых временных потерь. Для поиска резерва времени целесообразно определить те ситуации, которые чаще всего приводят к его потерям. Такие потери, как правило, возникают в результате:

отсутствия приоритета в делах;

личной неорганизованности, отсутствия самодисциплины, непунктуальности участников взаимодействия;

ошибок при назначении места встречи, в записи адреса, отсутствии достаточной информации о местонахождении;

плохого планирования трудового дня или непредвиденной отмены запланированного вида деятельности;

времени ожидания: встречи, начала собрания, совещания, транспорта, приёма, в очереди, в «пробках»;

времени в пути;

времени на «раскачивание» в результате затягивания начала работы;

образовавшихся коротких (10-15 минут) перерывов между делами;

времени на непродуктивное общение (пустые разговоры, непрошенные посетители);

времени, затрачиваемого на выполнение работ и операций, выходящих за рамки выполнения собственных обязанностей (выполнение работы по просьбе коллег, завершение и исправление работы других работников), «делегировании» снизу вверх;

неспособности сказать «нет»;

неумения довести дело до конца, исправления собственных ошибок и др.

В ходе анализа конкретных причин сложившейся ситуации и временных потерь целесообразно проводить инвентаризацию времени и разработать собственную технологию, способствующую сокращению таких потерь.

Определение приоритетов связано с тем, что различные дела существенно отличаются по значимости.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты выполнением одной – единственной задачей. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923гг.) сформулировал принцип, согласно которому отдельные задачи обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в совокупности всех решаемых задач. В соответствии с этим принципом установлено «соотношение 80:20». Это означает, что в ходе работы за 20% расходуемого ресурса времени достигается 80% результатов, остальные 80% времени дают лишь 20% общего результата.

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их важностью: сначала – немногие «жизненно важные», затем – многочисленные «второстепенные».

Для того чтобы повысить результативность управленческого труда, менеджер должен вовлекать в сферу своей деятельности подчиненных путем делегирования полномочий. Как правило, подчиненные позитивно оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Делегировать рекомендуется ежедневно как можно чаще и больше – насколько позволяет рабочая ситуация и потенциал сотрудников. Способы эффективного делегирования полномочий и задач подробно рассмотрены в /6.6/.

Организация трудового процесса менеджера имеет существенное значение для результативности управленческой деятельности с точки зрения эффективного расходования времени. Это требует условного деления рабочего дня на три части:

А) Начало дня. При этом существуют следующие правила:

1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый день задавайте себе вопрос: как этот день может приблизить меня к моим целям?

2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.

3. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне вечером, оценивая степень важности и срочности задач, и внесите коррективы.

4. Начинайте работу с важнейших задач дня, по возможности немного раньше своих коллег и подчиненных;

5. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секретарем, который является вашим партнером в создании оптимальных условий деятельности.

Б) Основная часть дня. Правила:

1. Экономьте свое собственное рабочее время;

2. Устанавливайте приемлемые задания и сроки, находите альтернативные варианты;

3. Не отвлекайтесь без крайней необходимости на решение внезапно возникших неотложных проблем;

4. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Если у вас появилась интересная идея или важная информация, то сделайте краткую запись и обработайте ее позднее;

5. Делайте регулярно (после 1 часа работы) короткие паузы (не более 10 минут);

6. Объединяйте небольшие однородные задачи в рабочие блоки (благодаря непрерывности процесса экономится время);

7. Старайтесь начатое дело доводить до конца, чтобы впоследствии сэкономить время;

8. Используйте незапланированные промежутки времени, образовавшиеся в результате ожиданий и т.д.;

9. Работайте антициклично – самые важные дела в первой половине дня;

10. Зарезервируйте для выполнения важных дел один спокойный («закрытый ») час;

11. Установите время для себя (1 час) и используйте его, например, для повышения квалификации;

12. Контролируйте время и планы.

В) Завершение рабочего дня. Правила:

1. Контролируйте результаты работы;

2. Составляйте план работы на следующий день накануне вечером, пользуясь дневником времени;

3. Отправляйтесь домой с хорошим настроением [26].

Следует также учитывать, что работоспособность человека подвержена определенным колебаниям, то есть существуют регулярные фазы активности и расслабления. В течение суток биоритмы человека каждые два часа (10-12 раз в день) замедляются: организм периодически отдыхает. Если этого не учитывать, то перегрузки неизбежны.

Пик работоспособности приходится на первую половину дня – с 10 до 12 часов. Поэтому особо важные задачи следует выполнять в начале дня. После обеда у большинства людей наступает известный спад продуктивности, особенно с 13 до 15 часов. Этот период целесообразно использовать для социальных контактов и рутинной деятельности.

Важным фактором успеха являются методы работы, которые определяются в первую очередь свойствами характера, индивидуальными склонностями и привычками человека.

Работа с информацией. В течение рабочего дня на менеджеров обрушиваются потоки информации. В результате они затрачивают до 80% времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, совещания и т.д. Причем половина информации оказывается лишней. Поэтому обработка информации должна быть упорядочена и систематизирована, ориентирована на достижение профессиональных и жизненных целей. Следовательно, менеджеры должны овладевать рациональными приемами работы с нею.

Это относится, прежде всего, к чтению (до 30% времени менеджеры тратят на чтение деловых писем, служебных документов, публикаций и т.п.). Поэтому огромное значение имеет рациональное чтение, благодаря которому экономится масса времени. Для этого следует использовать некоторые стандартные приёмы, например, метод селекции материала и метод выбора нужной информации.

При использовании метода селекции материала весь текст читать не обязательно. При этом в тексте целесообразно выделить основной блок, указывающий на ориентацию материала и его полезность.

При использовании метода выбора нужной информации в ходе просмотра материала следует выделить его структуру, пропустить вспомогательные части, выделить смысл текста, обратить внимание на ключевые слова. В тексте, как правило, имеются силовые указатели: «особенно», «следовательно», «это даёт», «результатом будет» и т.п.

Высокой скорости чтения мешают привычка повторять текст «про себя», возвращаться к прочитанному материалу, «слежение» за текстом пальцем или карандашом, неудобная поза, плохое освещение, посторонние шумы (музыка, работающий телевизор, громкие разговоры и т.д.).

Существенное значение имеет и управление потоками посетителей. При этом рекомендуется:

поручить секретарю заблаговременно согласовывать и соблюдать сроки и даты посещений;

установить общие приемные часы;

ввести «спокойный час», когда вас никто не должен беспокоить и т.д.

Следует ограниченное время уделять телефонным разговорам, защищать себя от ненужных звонков, пропускать все звонки через секретаря. Правила ведения телефонных разговоров изложены в /8.4.5 /.

Немаловажное значение имеет и рациональное ведение корреспонденции. Для рациональной обработки входящей почты необходимо: определить важность почтовой корреспонденции, поручить секретарю ее сортировку, распорядиться, чтобы к входящим письмам прикладывались необходимые разъяснительные материалы, безотлагательно принимать меры по письмам и т.д.

Самоконтрольимеет целью выяснить результативность работы менеджера с точки зрения достижения целей.

Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда, постоянно задавать себе следующие вопросы:

Действительно ли я решаю необходимые задачи?

Подхожу ли я к предстоящей деятельности в соответствии с ее приоритетностью?

Справляюсь ли я с запланированными задачами?

Перепоручаю ли я в достаточном объеме дела?

Объединяю ли я в единый блок небольшие дела?

Веду ли я борьбу с «помехами» и «поглотителями времени»?

В целом, рационализация личной работы менеджера позволяет повысить эффективность его деятельности и создаёт предпосылки для успешного руководством коллектива.

Инструментарий планирования и организации 

 работы менеджера

Эффективная организация трудового процесса руководителя является необходимым условием эффективности организационных отношений. Организуя свой трудовой процесс, руководитель фактически осуществляет пространственно-временную координацию усилий всех работников организации, включая и себя самого, в процессе выполнения того объема задач и полномочий, за который он несет ответственность. При планировании и организации работы эффективные руководители используют специальный инструментарий.

Мировая практика накопила значительный опыт использования специального инструментария планирования и организации работы менеджера. К нему следует отнести: ежедневники, еженедельники, органайзеры, «Тайм менеджеры», электронные записные книжки, карманные портативные компьютеры, компьютерные системы организации труда и др.

Ежедневник – это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота различного формата (А4, А5, А6) с прочной обложкой, который легко помещается в портфель или дипломат. Поэтому его удобно брать с собой в командировки и на совещания, делать записи, планировать мероприятия и т.п.

Еженедельник – это более удобный для руководителя календарь, в котором имеется возможность планирования рабочей недели и дня, контроля выполнения записанных мероприятий, анализа времени, более быстрого поиска необходимой информации, сгруппированной по 52 неделям.

Основными достоинствами календарей являются:

чёткая привязка мероприятий к календарному времени;

использование календаря в качестве записной книжки и будущего архива;

возможность планирования как личного, так и рабочего времени, а также встреч, совещаний и других мероприятий;

информирование пользователя о национальных праздниках, датах рождения, различных событиях;

возможность планирования и контроля важных мероприятий.

К недостаткам ежедневников и еженедельников следует отнести:

отсутствие классификатора функций и задач управления и невозможность систематизированного поиска записей;

относительная громоздкость и неудобство календарей;

отсутствие в календарях специальных разделов, например, телефонной книжки;

потеря служебной тайны в случае доступа к календарю посторонних лиц.

«Организатор» или органайзер (от англ. organizer). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась в виде «организатора» (1921) [7].

Действительно, эти три необходимых инструмента менеджера должны быть всегда под рукой. Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна,
качества бумаги и внешней отделки. Существует множество модификаций организаторов импортного и отечественного производства. Наиболее удобными оказались «организаторы» формата А4 и А5, так как позволяли делать записи на листах стандартного формата и хранить инструмент в дипломате или дамской сумке.

Большое практическое значение имело использование в организаторах съемного кольцевого механизма взамен обычного скоросшивателя или отрывного блокнота. Это позволяло многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы) и легко их заменять при необходимости.

Логическим дополнением «организатора» явилось включение в его структуру микрокалькулятора в 1980-х гг. Впоследствии появились даже модификации «организаторов», где большой микрокалькулятор был главной «изюминкой» для бухгалтера, финансиста и экономиста.

Достоинства «организатора»:

совмещение в одном инструменте накопителей информации и технических средств (календарь, блокнот, адресная и телефонная книжка, визитница, ручка, микрокалькулятор);

единый фирменный стиль, компактность и удобство инструмента для работы;

приемлемая стоимость «организатора» для менеджеров среднего и нижнего звена.

К числу недостатков «организатора» следует отнести:

отсутствие четкой классификации и систематизации записей, так как в нем объединены в принципе разные инструменты;

множество модификаций инструментов с различным размещением компонентов и дизайном, что усложняет пользование инструментом;

отсутствие методов целевого планирования и технологии решения объёмных и сложных задач.

Эти недостатки удалось устранить в «Тайм Менеджере».

«Тайм менеджер» создан в 1975 году компанией Time Manager Intemational (Дания). В нём удалось материализовать главную идею целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций («ключевых задач»), позволяющих менеджеру чётко контролировать своё время.

Существует три базовых варианта «Тайм Менеджера»: стандартный, специальный и «руководитель». Изменяя и дополняя входящие в них наборы бланков и принадлежностей, любой из этих базовых вариантов можно превратить в разновидность «Тайм Менеджера», специально ориентированного на тот или иной вид деятельности, и различающегося внешним видом, набором кармашков и приспособлений, например, для торгового представителя, секретаря, руководителя проекта, научного работника, управляющего высшего звена и т.д.

Комплект любого базового варианта «Тайм Менеджера» состоит из следующих основных элементов:

виниловой или кожаной папки с кольцевым механизмом;

коробки со стандартным набором бланков;

     руководства по пользованию «Тайм Менеджером» – «Ключ к личной эффективности».

Тип папки с кольцевым механизмом различается в зависимости от варианта «Тайм Менеджера». Остальные элементы во всех его вариантах одинаковы.

В папке с кольцевым механизмом находятся:

17 закладок;

вынимающаяся обложка с алфавитной телефонной книжкой и 18-месячным календарем – записной книжкой. В об­ложке также есть место для чековой книжки, блокнота и малень­кого карандаша;

автоматический карандаш;

по одному экземпляру каждого бланка, входящего в стандартный набор бланков «Тайм менеджера».

К базовому варианту «Тайм Менеджера» могут поставляться дополнительные аксессуары: кожаные сумки; папки-классификаторы;  карандаши и ручки; дыроколы, специальные бланки, не входящие в базовый вариант; программное обеспечение для компьютерной версии «Тайм Менеджера».

«Тайм Менеджер» позволяет добиваться высоких результатов в работе, устанавливать приоритеты, правильно оценивать обстановку, не забывать о важных делах, эффективно использовать время, лучше взаимодействовать с другими людьми, повышать свой творческий потенциал, более гибко и спокойно относиться к переменам.

Однако «Тайм Менеджер» имеет и определённые недостатки:

он неприемлем для неорганизованных и недостаточно дисциплинированных людей;

необходимы специальное обучение и дополнительные временные расходы на внесение информации в используемую систему (не менее 30 минут в день) и др.

Электронные записные книжки впервые были сконструированы в Японии и появились в 80-х годах ХХ века. Они представляют собой универсальные электронные органайзеры многоцелевого использования, предназначенные для широкого круга пользователей: менеджеров, бизнесменов, коммивояжёров, инженеров, студентов, туристов.

Их преимуществами являются:

малый габарит и масса (свободно помещаются в кармане пользователей);

наличие независимого будильника и часов с поясным временем;

возможность планировать мероприятия на несколько лет вперёд;

наличие календаря до 2099г.;

звуковое напоминание о наступлении запланированного события;

наличие телефонного справочника;

блокнот для записи деловой информации;

возможность работы с конфиденциальной информацией;

удобство работы в «полевых» условиях;

автоматическое формирование сетевого графика при планировании мероприятий дня, что позволяет выявить ресурсы свободного времени;

возможность копирования и создания архива информации и др.

Недостатки электронной записной книжки состоят в следующем:

возможность потери книжки и информации, хранящейся в ней;

возможность стирания информации под воздействием сильных электромагнитных излучений;

не рекомендуется попадание прямых солнечных лучей и т.п.

Карманные портативные компьютеры являются полноценными компьютерами, обладающими большей мощностью и универсальностью, чем электронные записные книжки. Их можно использовать:

как ежедневник, в котором информацию можно найти через поиск по ключевым словам (ввод периодических дел, адресная книга, многочисленные блокноты и т.п.);

как функцию напоминания, когда портативный компьютер подаёт сигналы при наступлении любого запланированного события.

При этом в карманном портативном компьютере имеется возможность обмена информацией с другими пользователями по электронной почте через Интернет с помощью модема или мобильного телефона и другие многочисленные функции, выполняемые обычными персональными компьютерами. Удобства пользованием таким инструментарием вполне очевидны.

Компьютерные системы организации труда получили распространение в 1980-х годах, особенно с внедрением в программное обеспечение главных идей «Тайм Менеджмента»: целевое планирование; ключевые задачи; гибкий календарь; проблемно-ориентированные бланки и др. При этом широкую известность в менеджменте получило программное обеспечение «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh, а также «Lotus Organizer» (Лотус Органайзер) на базе IBM, которые обеспечивают работу менеджера с дневником времени или органайзером.

Преимуществами компьютерных систем организации труда являются:

практически неограниченный объём памяти, обеспечивающий запись значительных объёмов информации, хранение и поиск данных в режиме реального времени;

возможность обмена данными как внутри организации, так и с любыми архивами в стране и мире;

полная унификация и систематизация процессов и получение любых разрезов информации;

резкое сокращение временных затрат на рутинные операции поиска и записи мероприятий и концентрация усилий на решении ключевых задач.

К недостаткам компьютерных систем следует отнести:

их привязанность к рабочему столу менеджера. Частично эти недостатки снимаются за счёт использования малогабаритных компьютеров «Note book»;

необходимость владения персональным компьютером на уровне пользователя и дополнительного изучения программного обеспечения конкретной компьютерной системы организации труда, что не всегда привлекательно, особенно для крупных руководителей организаций.

Следует подчеркнуть, что в современных условиях инструментарий планирования и организации труда руководителя весьма разнообразен и не ограничивается только  средствами, рассмотренными нами в данном учебном пособии.

Контрольные вопросы к главе 5

1. Кого называют менеджерами, и каковы особенности их труда?

2. Какие ролевые функции могут исполнять менеджеры в процессе своей деятельности?

3. На какие иерархические категории традиционно разделяют менеджеров? Охарактеризуйте функциональные особенности деятельности каждой категории менеджеров.

4. Какими личными качествами должен обладать современный менеджер?

5. В чём проявляются деловые качества менеджера?

6. Какими качественными характеристиками обусловлен профессионализм менеджера?

7. Какие характерные особенности присущи руководителям с недостаточными личностными и деловыми качествами?

8. Что следует понимать под организаторскими способностями, и что (какие составляющие) они включают?

9. Что понимается под «самоменеджментом» и какова его главная цель?

10. Перечислите и кратко охарактеризуйте функции самоменеджмента.

11. Сформулируйте основные правила организации трудового процесса менеджера.

12. Какова цель самоконтроля?

13. Что следует понимать под инструментарием планирования и организации 

 работы менеджера?

14. Перечислите достоинства и недостатки ежедневников и еженедельников.

15. В чём состоят главные преимущества органайзеров?

16. Каковы достоинства и недостатки существующих «Тайм менеджеров»?

17. Каковы перспективы развития инструментария планирования и организации работы менеджеров?

18. Какой принцип был сформулирован итальянцем В. Парето и в чём сущность этого принципа?

ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление можно представить как непрерывный процесс влияния  на производительность работника, группы или организации в целом для достижения поставленных целей. Осуществление данного процесса предполагает определенные действия руководящих органов по формированию и использованию ресурсов организации. Такого рода действия принято называть управленческими функциями. Реализация управленческих функций в определённой последовательности составляет технологию менеджмента, которая подробно рассмотрена в данной главе.