Общая характеристика управленческих решений

Решение – это социально-психологический акт выбора одного или нескольких вариантов из множества возможных, сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в конкретных условиях.  

Целью решения является обеспечение движения к достижению определённого результата. Поэтому наиболее ценными решениями являются те, которые позволяют организации в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами достичь поставленных целей.

     Для принятия правильных решений требуются знания, опыт, а также интуиция.

        Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам:

по источнику возникновения: инициативные и принимаемые по предписанию;

по степени уникальности: рутинные и новаторские;

     по характеру решаемых задач: стратегические, тактические и оперативные;

по продолжительности реализации принятых решений: долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года);

     по масштабу воздействия: общие (затрагивают всю систему) и частные (локальные);

     по направлению воздействия: внутренние и внешние;

    по числу критериев: многокритериальные и однокритериальные;

     по форме доведения решений до подчинённых: письменные и устные;

     по содержанию: научно-технические, экономические, организационные, технологические и др.;

     по форме подготовки и принятия: единоличные, коллегиальные и коллективные;

по функциональной принадлежности: инновационные, маркетинговые, производственные, кадровые, финансовые и т.п.;

по методам разработки: количественные и эвристические;

    по частоте повторяемости: стандартные и творческие;

     по полноте и степени достоверности информации: детерминированные (принимаются при наличии полной и достоверной информации) и вероятностные, принимаемые при неполной и недостаточно достоверной информации и др.         

    Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два основных момента.

    Первый из них заключается в том, что принимать решения сравнительно просто. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений дальнейших действий. Трудно принять хорошее решение.

    Второй момент состоит в том, что принятие решения является психологическим процессом. Не вызывает сомнений, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, а иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных [13].

     Для того чтобы достигать поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

обоснованность решения означает сознательное использование объективных законов и закономерностей управления, опору на достоверные источники информации;

целевая направленность решения –  способность обеспечить достижение конечных результатов деятельности организации;

своевременность решения –  обеспечение своевременной реакции на изменения среды организации и возможность реализации принятого решения в установленные сроки;

конкретность принятого решения – его чёткая направленность на разрешение конкретной проблемы, выполнение конкретной задачи;

точность, ясность и лаконичность формулировки решения – доходчивость формы, простота и краткость формулирования решения, исключение дуализма в его толковании;

реализуемость и гибкость решения –   его выполнимость нижестоящими инстанциями, возможность своевременной коррекции при изменении обстановки;

непротиворечивость решения – согласованность с ранее принятыми решениями;

комплексность решения – разрешение всех основных аспектов возникшей проблемной ситуации;

эффективность – возможность достижения целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами ресурсов и др.

     Решение можно рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к этому результату. Иными словами, решение считается принятым, если сделан альтернативный выбор действий.

     Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой по внесению наибольшего вклада в дело достижения общих целей организации.

     К наиболее существенным факторам, влияющим на процесс принятия решений, можно отнести: личностные оценки руководителя; уровень риска; время и изменяющуюся среду; информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

    Личностные оценки руководителя в отношении принятия решений выступают в качестве компаса, указывающего желательное направление выбора одной из альтернатив действий. Следует отметить, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей, которая и определяет действия руководителя.

     Ценности – это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни. Каждый руководитель, сознательно или несознательно, устанавливает свою систему ценностей, стремится иметь собственную мораль, традиции и табу.

     При принятии  управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности, а скорее в смысле определенности, с которой можно прогнозировать результат в различных обстоятельствах. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску.

     Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации или окружающей среды. Если они значительны, ситуация может преобразиться на столько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия бывает велико. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждения или даже интуицию, тогда, как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

      Информационные ограничения могут быть связаны с недоступностью или большими затратами на ее получение. В то же время руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринимать открывающиеся перспективы.

    Поведенческие ограничения. Люди часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит их поведение. Руководитель или подчиненный может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме, поэтому у подчиненных часто возникает стремление к сокрытию "негативной" и приукрашиванию "позитивной" информации.

     Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно оценить объективное состояние дел и принять правильное решение.

     Принятие правильных решений во многом является искусством нахождения эффективного компромисса, позволяющего снизить негативность последствий. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Поэтому, принимая решение, любому руководителю необходимо учитывать подобные негативные последствия.

     В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, то есть видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

     В зависимости от опыта руководителя и условий обстановки решения могут носить запрограммированный или незапрограммированный характер.

     Запрограммированное решение - является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. При этом, как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданной организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, какое должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно поэтому, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений.  К числу незапрограммированных можно отнести решения о том, какими должны быть цели организации, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и т.д. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

     На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они представляют крайние полюса некоторого спектра повседневных и принципиальных решений.

     Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. С другой стороны, даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

     В зависимости от метода принятия решений он может носить интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

     Интуитивные решения – это решения, принимаемые человеком (руководителем) на основе ощущения того, что они с его точки зрения правильные. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании сложившейся ситуации. Просто человек делает свой выбор в пользу того или иного варианта действий. Иными словами, то, что мы называем озарением или шестым чувством, полагаемся при этом на "авось" и есть интуитивные решения.

    Принятие таких решений характерно, например, в условиях отсутствия достаточной информации (знаний) о сложившейся обстановке или невозможности предвидения конечных результатов действий.

    С точки зрения статистики шансы на правильный выбор такого решения без какого-либо приложения логики относительно невысоки.

Решения, основанные на суждениях, предполагают выбор альтернатив, обусловленных знаниями или накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не всегда очевидна. При этом человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

    Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота его принятия. Данное решение опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, зачастую искажаемыми ситуацию в соответствии с их потребностями и другими факторами. Поэтому одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация очень сложна или уникальна.

     Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая действительно нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной же ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много и человек не в состоянии их все охватить и сопоставить.

     Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на него приводит к определенному смещению решений в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая, возможно, более эффективна, чем знакомые варианты выбора. Кроме того, руководитель, сильно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Иными словами, боязнь нового может привести к выбору недостаточно эффективного решения. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас – рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: "Мы всегда делали это именно так".

    Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально [13].

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта, а обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, осуществляемого должностными лицами, участвующими в выработке и принятии решения. Содержание рационального решения рассмотрено в /6.2.2/.