Общая характеристика процесса прогнозирования

Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. В рамках общефункционального подхода функция прогнозирования относится к базисным функциям управления.

В то же время прогнозирование – это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего в целях его определения. В результате этого получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании.

Цель прогнозирования – получение научно обоснованных вариантов тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве.

На выбор метода прогнозирования влияют:

сущность практической проблемы, подлежащей решению;

наличие статистических данных за необходимый период;

время, необходимое для сбора и анализа информации;

динамические характеристики объекта прогнозирования в рыночной среде;

вид и характер имеющейся информации, типовое представление об объекте прогнозирования;

комбинация фаз жизненного, рыночного цикла товара или услуги;

период упреждения и его соотношение с предполагаемой продолжительностью рыночного, жизненного цикла, цикла разработки или модификации товара, услуги;

требование к результатам прогнозирования и другие особенности конкретной проблемы и др.

Все перечисленные факторы должны рассматриваться в системном единстве, лишь несущественные могут исключаться из рассмотрения. На практике, выбирая метод прогнозирования, рекомендуется учитывать два наиболее важных фактора – затраты и точность. Лучший прогноз, как правило, представляет собой оптимальную комбинацию точности и стоимости.

Посредством прогноза повышается качество обоснования плановых решений, определяются условия их выполнения, моделируются возможные пути развития объекта и ожидаемые результаты.

Основными требованиями, предъявляемыми к прогнозам, являются:

своевременность;

объективность и обоснованность;

простота методики прогнозирования для использования.

Объективность и обоснованность прогнозов во многом зависит от уровня качества и объема собранной информации, получаемой из различных источников. При этом информация должна быть достаточной для достижения целей прогнозирования.

В ряде случаев для получения независимых прогнозов используются одновременно несколько методов.

     Многие прогнозы, на которые опирается руководитель, имеют ряд допущений и условностей. Однако такие условности и допущения необходимы в интересах последующего планирования дальнейших действий организации.

Прогнозы можно классифицировать по различным признакам:

по назначению прогнозы подразделяются на:

научно-технические, направленные на разработку прогнозов развития знаний, продуктов и услуг;

технико-экономические (технологии, производственные процессы, финансово-экономические показатели деятельности предприятий и т.п.);

организационные (организационные структуры, процессы и методы управления и др.)

социально-экономические (демографическое развитие, трудовые ресурсы, уровень инфляции, благосостояния и т.п.) и др.;

по уровню разработки: международные, национальные, межотраслевые, отраслевые, на уровне компании, на уровне подразделения;

по масштабу прогнозирования: стратегические, тактические и оперативные;

по периоду прогнозирования:

     долгосрочные прогнозы, как правило, разрабатываются для многофункциональных и достаточно крупных организаций, решающих стратегические задачи или требующие довольно длительного времени для реализации планов (свыше пяти лет);

    среднесрочные прогнозы разрабатываются с целью последующего решения вопросов тактического планирования (от 1 до 5 лет); 

      краткосрочные прогнозы необходимы для решения оперативных задач, возникающих перед организацией в ближайшем будущем (до 1 года) о 5 летогнозированияровне подразделения;

раслевыеприятий и т.п.я и дрбъекта и ожидаемые результаты.);

по отношению к прогнозируемому объекту: внешние и внутренние прогнозы.

    Основными стадиями процесса прогнозирования являются: сбор и обработка данных, диагностический анализ, формулирование и оценка прогноза (рис.6.6).

Сбор и обработка данных или информации, необходимой для выработки прогноза, осуществляется должностными лицами органов управления с использованием различных технических или иных средств, либо в результате личных контактов руководителей (специалистов, аналитиков) с лицами, обладающими этими сведениями, а, кроме того, путём применения специальных методов, например, наблюдения, изучения документации.

    Для эффективного составления прогноза, собираемая для анализа информация, должна содержать сведения о состоянии не только внешней, но и внутренней среды, влияющей или способной определенным образом воздействовать на конечные результаты решаемых задач.

Одним из негативных моментов процесса сбора информации может являться её практически неограниченное накопление о состоянии среды, объекта, явления. Поэтому следует помнить, что увеличение объема такого рода информации не всегда приводит к принятию руководителем правильного решения и к выработке рационального плана действий, а кроме того, существенно увеличивает временные и материальные затраты на её последующую обработку и анализ. Следовательно, важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять в процессе ее обработки одну информацию от другой.

    Релевантная (относящаяся к делу) информация включает сведения, касающиеся только конкретной проблемы, цели, периода времени. Поскольку релевантная информация составляет основу рационального решения, то, по возможности, необходимо добиваться её максимальной точности и соответствия рассматриваемой проблеме, использовать только достоверные источники информации.

Таким образом, получение и последующая обработка сведений для выработки прогноза является весьма важной, но в то же время очень трудоемкой работой. Умение отбирать нужные сведения развивается по мере приобретения опыта и совершенствования профессиональных навыков управленческого звена.

Сущность диагностического анализа заключается в детальном исследовании влияния различных факторов на анализируемый объект, эффективность выполнения задач, решаемых организацией.

     И первой проблемой, с которой приходится сталкиваться руководителю или аналитику, касается определения степени влияния внешней среды или внешних факторов, которые, как правило, не поддаются радикальному воздействию со стороны анализируемого объекта. В отличие от них факторы внутренней среды могут подвергаться существенным изменениям внутри организации. При этом многое зависит от действий конкретных руководителей.

Следует отметить, что было бы пустой тратой времени пытаться учесть все факторы. Поэтому целесообразно ограничиться набором и учётом только тех факторов, которые решающим образом влияют на успех организации.

Для проведения диагностического анализа могут использоваться самые различные методы прогнозирования. Некоторые из них будут рассмотрены ниже.

Стадия формулирования прогноза предполагает выработку конкретных выводов из анализа сложившихся условий с расстановкой чётких акцентов влияния той или иной группы факторов на последующие действия организации.

Оценка прогноза является завершающей стадией процесса прогнозирования. К важнейшим показателям оценки прогноза относятся: надежность, достоверность и точность прогноза.

Надежность прогноза – это вероятность наступления предсказываемого события при заданном комплексе условий и в пределах установленных допусков. Она уменьшается с увеличением периода прогнозирования, степени детализации прогноза и интенсивности динамики развития прогнозируемого явления.

Ошибки в прогнозировании могут быть обусловлены погрешностью исходных данных, погрешностью метода (модели) прогноза, неточностью вычислений, появлением непредсказуемых событий. В связи с этим целесообразно определять допуски на точность прогнозов. При этом должны учитываться уровень новизны, степень сложности, наличие взаимосвязей и другие факторы.

В процессе выработки прогноза выбираются соответствующие методы прогнозирования. От правильности их выбора зависит доверительный интервал и величина ошибок прогнозирования.

Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.

Чем лучше руководитель сможет предсказать влияние внешних и внутренних условий применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Методы прогнозирования

Современная практика насчитывает более 150 методов разработки прогнозов, в основе которых лежат общенаучные методы исследования систем (дедукции и индукции, анализа и синтеза, аналогии, сравнения и др.).

Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы.

Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие, например, производственную деятельность объекта управления.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых ими решений или прогнозов.

Всю совокупность методов прогнозирования условно можно классифицировать на формальные, неформальные и комбинированные методы (рис. 6.7).

Некоторые формальные и неформальные методы принятия решений, рассмотренные в /6.2.3/,являются универсальными, т.е. не требуют существенной адаптации  для проведения прогнозов. Поэтому в данном разделе представлены лишь специфические методы прогнозирования, которые не рассматривались ранее. К числу таких методов можно отнести неформальные методы прогнозирования, в частности, тестирование и «дерево целей».

В теории эксперимента тестирование трактуется как пассивный эксперимент, так как исследователь выступает только в роли наблюдателя или фиксатора параметров некоторого протекающего процесса.

Тестирование в настоящее время получило широкое распространение в различных сферах деятельности. Оно представляет собой квалификационную и психологическую диагностику, использующую стандартизованные вопросы и задачи (тесты), которые имеют определенную шкалу значений.

Тест – это искусственное и строго дозированное воздействие на людей (персонал организации, квалифицированных специалистов и т.п.), позволяющее оценить и спрогнозировать состояние и развитие исследуемого объекта или проблемы. Тестирование позволяет, например, с определенной вероятностью выявить актуальный уровень развития индивида, коллектива или организации в целом.

Для качественного проведения тестирования и получения объективных результатов большое значение имеет конструирование и формулирование тестов. Основные правила конструирования тестов в социально-экономических системах управления включают целенаправленность, однозначность понимания, логичность, краткость, информативность, понятность и доступность, позитивность и негативность высказываемых суждений, альтернативность, нейтральность, сбалансированность.

Одним из недостатков метода тестирования, наряду с существенными затратами временных и иных ресурсов, является субъективность мнений тестируемых, поэтому данный метод целесообразно использовать совместно с другими методами.

Метод «дерева целей» считается весьма эффективным методом прогнозирования. Его главная задача состоит в том, чтобы увязать отдаленные цели с действиями, которые необходимо предпринять в настоящем. Дерево целей – это иерархическая структура, отражающая причинно-следственные связи между элементами (целями). Порядок построения дерева целей рассмотрен в /6.5.2/.

Комбинированные методы прогнозированиявключают в себя одновременно два и более методов прогнозирования, принадлежащих к разным квалификационным группам. К ним относятся (рис. 6.7):

метод факторного анализа, сущность которого заключается в выделении из множества факторов, влияющих на изучаемый объект, меньшего их числа, но отражающих более существенные свойства анализируемого объекта (явления) для анализа и прогнозирования развития событий.

Отбор факторов, влияющих на исследуемый объект, осуществляется, как правило, на основе их классификации, теоретического обоснования путём их качественного анализа. При этом необходимо учитывать взаимодействие факторов между собой. Число факторов должно быть в максимальной мере практически целесообразным для дальнейшего изучения и влияния на объект исследования. Это требование вытекает из необходимости абстрагироваться от маловажных факторов. Для каждого выбранного фактора следует предусматривать возможность его количественной оценки;

корреляционный метод позволяет определить количественную взаимосвязь между несколькими явлениями исследуемой проблемы. Корреляционная зависимость, в отличие от функциональной зависимости, может проявляться только в общем (среднем) случае, т.е. в массе случаев (наблюдений). Поэтому корреляция представляет собой вероятностную зависимость между явлениями, при которой средняя величина параметров одного из них изменяется в зависимости от других. Корреляция между двумя явлениями носит название парной, а между несколькими – множественной.

Основными задачами корреляционного метода является:

определение вида корреляционного уравнения (уравнения регрессии) или вида зависимости (линейная, нелинейная и т.п.) Примером линейной зависимости может быть зависимость количества заместителей директора от числа работников в организации;

определение постоянных коэффициентов связи между переменными параметрами.

При использовании корреляционного метода выделяют функцию, т.е. исследуемый результирующий показатель, и факторные признаки – аргументы.

Корреляционный метод, особенно при множественной корреляции параметров, эффективно используется, как правило, в совокупности с другими экономико-математическими методами;

метод функционально-стоимостного анализа представляет собой совокупность приемов и способов технико-экономического исследования функций управления. Данный метод основывается на их трудоёмкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей возможность выбора наиболее экономичных способов выполнения функций управления

На основе использования функционально-стоимостного анализа можно, например, обеспечить в прогнозируемом периоде:

снижение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении качества труда;

повышение производительности труда персонала управления;

улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

улучшение использования производственных фондов и т.д.

В настоящее время в практике управления всё чаще используются специальные модели прогноза – прогностические (статистические) функции различного типа.

К ним относятся: трендовые и регрессивные функции (монотонно возрастающие и монотонно убывающие функции); функции роста и функции насыщения; функции одной переменной и функции нескольких переменных и др. Выбор прогностической функции осуществляется с помощью методов математической статистики, теории вероятностей и теории прогнозирования.

Необходимо отметить, что ни один из перечисленных методов прогнозирования не является универсальным. Каждый метод имеет свои достоинства и недостатки, поэтому для повышения объективности прогнозов целесообразно использовать одновременно несколько методов.

Таким образом, прогнозирование является одной из важнейших функций менеджмента, позволяющей должностным лицам аппарата управления не только предвидеть будущее, но и принимать рациональные решения, оптимально планировать дальнейшую деятельность деловых организаций.

Планирование

Планирование является важнейшей функцией управления и представляет собой процесс выбора целей и порядка действий организации, необходимых для достижения этих целей.

Если в организации отсутствуют чёткие цели и плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала, результаты её деятельности не будут высокими. В условиях рыночной эконо­мики это может привести к снижению конкурентоспособности или даже к гибели компании. Поэтому руководители всех уровней управления должны уделять постоянное внимание вопросам планирования и выполнения плановых обязательств деятельности организации.

Сущность, задачи, принципы и методы планирования

Планирование – это процесс, в ходе которого осуществляется установление намеченных конечных результатов, разработка плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, ведущих к намеченной цели.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяйственных задач и средств их достижения, сроков и последовательности их реализации, в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

     Планирования деятельности организации необходимо в силу следующих обстоятельств:

     1. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий (приоритеты) и согласованность действий всех членов организации для достижения её общих целей.

     Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу подвижности, постоянных изменений окружающей среды или ошибок в суждениях. Очевидно, что события могут разворачиваться совсем не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы периодически необходимо пересматривать и корректировать, чтобы они всегда согласовывались с реальностью.

     Следует также отметить, что планирование само по себе не дает гарантированного успеха. Однако знание того, что хочет достичь организация, помогает находить и своевременно уточнить наиболее подходящие пути дальнейших действий.

    2. Принимая обоснованные и систематизированные планы, руководство снижает риск неэффективного функционирования организации. Многовековая практика убедительно свидетельствует о наличии сильной положительной корреляции между планированием и успехом организации;

   3. Грамотное планирование позволяет наиболее рационально распределить ограниченные ресурсы организации, поддержать наиболее доходные направления деятельности;

    4. Планирование дает возможность скоординировать деятельность функциональных подразделений и всего персонала организации, направить его усилия на реализацию единых целей;

     5. Без плана невозможно осуществление контроля и выявление степени достижения целей организации.

Главной целью планирования является обеспечение оптимального использования возможностей организации, его ресурсов, и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности организации.

     Основными задачами планирования являются:

формулирование целей и задач организации;

выбор оптимальных стратегий для достижения целей организации;

разработка комплекса мероприятий  (системы планов) деятельности организации;

оценка и согласование разработанной системы планов между собой;

своевременная корректировка принятых планов в связи с изменениями внешней и внутренней среды организации.

Успешное планирование должно базироваться на ряде принципов, основными из которых являются:

     1. Единство научно-технических, социальных и экономических целей и задач развития организации;

        2. Экономическая обоснованность показателей планирования;

         3. Доминирование стратегических аспектов в планировании;

     4. Комплексность планирования (системная увязка всех планов);

     5. Ресурсная сбалансированность планов;

6. Своевременность планирования;

     7. Гибкость и эластичность планирования (возможность быстрой реакции на изменения среды организации и переход на плановые альтернативы);

     8. Непрерывность планирования;

     9. Социальная ориентация плана;

     10. Преемственность стратегического и текущего планов и др.

     Результатом планирования является система планов. Они включают основные показатели деятельности, которые необходимо достигнуть организации к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации.

Качество планов зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры, от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Существует три основных подхода к планированию, учитывающих экономические возможности предприятия:

планирование от достигнутого уровня. Данный подход является наиболее простым и характерен для небольших компаний с ограниченными ресурсами, главная задача которых – выживание;

оптимальное планирование считается более прогрессивным подходом истроится на системе научно обоснованных нормативов и экономико-математических методов с целью достижения высоких конечных результатов. Такое планирование часто обусловлено необходимостью проведения коренных преобразований в организации и требует концентрации ресурсов. Однако при этом подходе, как правило, не допускается возможность корректировки заданий на местах;

адаптивное планирование – это планирование, позволяющее гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать эти изменения в плане, а также эффективно к ним приспосабливаться. При этом особое внимание в процессе составления плана уделяется его увязке со смежными организациями (подразделениями).

Различают три основные формы организации планирования:

планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство разрабатывает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения;

планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей;

планирование «цели вниз - планы вверх» (встречное планирование) соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. При этом руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных, а также стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации. Считается, что встречный способ наиболее близок к идеалу планирования.

Планирование может основываться на традиционных и современных (усовершенствованных) методах.

К традиционным методам планирования относятся:

нормативный метод. При этом в основу плановых заданий на определённый период закладываются нормы затрат различных ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых) на единицу продукции. Нормы, используемые для планирования, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Нормативный метод планирования является как самостоятельным, так и вспомогательным по отношению к балансовому методу планирования;

балансовый метод является одним из основных методов планирования, с помощью которого увязываются потребности с ресурсами. Балансы подразделяются на материальные, выражающие натурально-вещественные пропорции, трудовые – источники поступления и использования трудовых ресурсов, и стоимостные, используемые при разработке финансовых планов и согласовании доходов с расходами.

Обычно балансы имеют два раздела: в первом показываются необходимые ресурсы, во втором определяются источники их покрытия или направления распределения ресурсов;

расчетно-аналитический метод. Его сущность состоит в том, что на основе анализа достигнутой величины показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в планируемом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод широко применяется в условиях отсутствия технико-экономических нормативов. При этом взаимосвязь между показателями может устанавливаться косвенно, в результате анализа их динамики и связей.

      Весь процесс планирования в хозяйственной организации можно разделить на два уровня: стратегическое и тактическое или оперативное планирование. Их  содержание рассмотрено в /6.5.4 и 6.5.5/ соответственно.

Процесс планирования в организации должен начинаться с формулирования целей (целеполагания), общая характеристика которых приведена в /6.5.2/.