Назвать суть, применение, принцип построения диаграммы сродства. Привести примеры

Диаграмма сродства – один из инструментов выработки и принятия решений. Применяется для систематизирования большого числа ассоциативно связанной информации. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму сродства в состав семи методов управления качеством.

Цель – систематизация и упорядочение идей, потребительских требований или мнений членов групп, высказанных в связи с решением какой-либо проблемы.

Суть: Диаграмма сродства обеспечивает общее планирование. Это творческий инструмент, который помогает уяснить нерешенные проблемы, раскрывая ранее невидимые связи между отдельными частями информации или идеями, путем сбора из разных источников бессистемно изложенных устных данных и их анализа по принципу взаимного сродства (ассоциативной близости).

План действий:

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

2. Сформулировать вопрос или проблему в виде развернутого предложения.

3. Провести "мозговую атаку", связную с основными причинами существования проблемы или ответов на поставленные вопросы.

4. Зафиксировать все высказывания на карточках, сгруппировать родственные данные по направлениям и присвоить заголовки каждой группе. Попробовать объединить какие-либо из них под общим заголовком, создавая иерархию.

Результат: Новое понимание требований и проблемных вопросов и новые решения старых проблем.

Достоинства:

· Раскрывает родство между различными частями информации.

· Процедура создания диаграммы сродства позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды.

Недостатки: при наличии большого числа объектов (начиная с нескольких десятков) инструменты творчества, в основе которых лежат ассоциативные способности человека, уступают инструментам логического анализа.

Памятка

Диаграмма сродства используется в работе. Не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями. 

Диаграмму сродства следует применять, главным образом, когда: 

· необходимо систематизировать большое количество информации (различных идей, разных точек зрения и т. д.);

· ответ или решение не всем абсолютно очевиден;

· принятие решения требует согласия среди членов команды (а, возможно, и среди других заинтересованных лиц), чтобы эффективно работать.

Назвать суть, применение, план действий при реализации и правила построения диаграммы связей. Привести примеры.

Диаграмма связей – это инструмент управления качеством, основанный на определении логических взаимосвязей между различными данными. Применяется этот инструмент для сопоставления причин и следствий по исследуемой проблеме.

Цель метода – выявление связей между причинами возникновения проблемы и выбор приоритетов для приложения усилий в те области, которые принесут наибольшую отдачу в решение проблемы.

Суть метода: Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния. Диаграмма связей обеспечивает общее планирование и помогает уяснить нерешенные проблемы, раскрывая ранее невидимые причинные связи между отдельными частями информации путем их графического представления.

План действий:

1. Определяется и формулируется основная проблема, по отношению к которой необходимо выявить причинно-следственную связь. Формулировать проблему следует ясно и четко, так чтобы она была понятна всем участникам команды, и все участники команды были с ней согласны. Если для исследования берется результат применения другого инструмента качества (например, диаграммы сродства), то необходимо проверить, чтобы формулировки проблемы совпадали.

2. Собирается информация из различных источников. Этими источниками могут быть результаты предыдущей работы с диаграммой сродства, древовидной диаграммой или методом мозгового штурма. Проводится анализ информации, «родственной» исследуемой проблеме.

3. Предполагаемые причины исследуемой проблемы располагаются по кругу и один из элементов этого круга (любой) выбирается в качестве начальной точки для дальнейших действий. Этот элемент последовательно сопоставляется с каждым из элементов круга. При сопоставлении элементов команда решает, есть ли между элементами причинно-следственная связь и какова сила этой связи (слабая связь или сильная связь).

4. После того, как команда придет к согласию по наличию и виду связи между этими элементами на диаграмме графически изображается связь (в виде стрелки) и указывается направление связи. Стрелка рисуется от «причины» к «следствию». Сильные связи отображаются сплошной линией, слабые связи – пунктирной. На диаграмме не должно быть двунаправленных стрелок.

5. По завершении круга парного сопоставления одного элемента, переходят к следующему элементу и выполняют аналогичные парные сопоставления с этим элементом и т.д.

6. Возле каждого элемента указывают количество входящих и исходящих стрелок.

ПРИМЕР

(Пример, раскрывающий причину появления ошибок при наборе текста).

Достоинства метода:

· Наглядность, простота освоения и применения.

· Процедура создания диаграммы связей позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды.

· Обеспечивает структурированный подход к анализу комплексных взаимодействий

Недостатки метода: Низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.

Назвать суть, применение, план действий при реализации и варианты использования древовидной диаграммы. Привести примеры

Древовидная диаграмма – инструмент, предназначенный для систематизации причин рассматриваемой проблемы за счет их детализации на различных уровнях. Визуально диаграмма выглядит в виде «дерева» - в основании диаграммы находится исследуемая проблема, от которой «ответвляются» две или более причины, каждая из которых далее «разветвляется» еще на две или более причины и так далее.

Применяется древовидная диаграмма, когда необходимо определить и упорядочить все потенциальные причины рассматриваемой проблемы, систематизировать результаты мозгового штурма в виде иерархически выстроенного логического списка, провести анализ причин проблемы, оценить применимость результатов различных решений проблемы, выстроить иерархическую взаимосвязь между элементами диаграммы сродства и пр.

Цель – Выявление существенных черт и признаков рассматриваемой проблемы, расположение их в определенной логической последовательности и стимулирование поиска наиболее эффективных способов решения этой проблемы.

Суть: Диаграмма дерева – инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем.

План действий:

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме. 

2. Четко сформулировать проблему, которую необходимо решить. 

3. Выявить причины существования проблемы и построить диаграмму в виде многоступенчатой иерархической структуры. 

4. Провести анализ диаграммы и определить пути разрешения проблемы или удовлетворения нужд потребителей.

Результат – Принятие решения на основании диаграммы дерева.

Достоинства:

· Наглядность, простота освоения и универсальность применения.

· Важным преимуществом диаграммы является то, что для одного того же изделия любая группа создает практически идентичную диаграмму.

Недостатки: Не гарантирует нахождения сильных идей решения.

Концепция, на которой базируются диаграммы этого типа, заключается в следующем. Каждый объект (проблема), который является целью исследования, имеет множество сторон, делающих его желательным, привлекательным для потребителя. Некоторые из этих сторон (элементы первого уровня) непосредственно связаны с конструкцией объекта (например, «гарантировать надежность», «обеспечивать безопасность»), другие – имеют отношение к вкусам потребителей («нравиться потребителю», «удовлетворять потребителя»).

ПРИМЕР

Все элементы второго уровня располагаются на ответвлениях, исходящих из прямоугольников с формулировками основных задач, которые должны быть удовлетворены, так как они обеспечивают основное (базовое) качество. В числе вспомогательных задач второго уровня могут оказаться и задачи, которые являются ненужными, но установить это невозможно до тех пор, пока не будет выявлено отношение к  ним потребителя. Ориентированная на потребителя и использующая функциональное описание диаграмма облегчает исключение из конструкции излишеств, появление которых связано с субъективной позицией специалистов, создавших объект.

Диаграмма строится в виде горизонтальной цепочки (слева направо), структурируя ответы на вопросы «как?» («каким образом?»), и предусматривает логическую проверку (в обратном направлении) с помощью вопроса «почему?»

1. Формулируется главная проблема.

2. Формулируются основные задачи, делающие изделие привлекательным для потребителя.

3. С помощью вопросов «как?», а также с учетом точки зрения потребителя формулируются задачи второго уровня, необходимые для реализации главной проблемы и основных задач.

4. Устанавливается важность всех задач.

5.Опрашиваются потребители для выявления их отношения к сформулированным задачам.

Назвать суть, применение, план действий при реализации и примеры построения форм матричных диаграмм. Привести примеры.

Матричная диаграмма – это инструмент, позволяющий определить наличие и важность связей между элементами - задачами, функциями или характеристиками объекта рассмотрения. Она представляет собой таблицу, включающую элементы, между которыми необходимо установить связь. Часть ячеек таблицы содержит исследуемые элементы, а в других располагаются символы или числа, указывающие наличие и силу взаимосвязи.

Наиболее полезным и эффективным инструментом матричная диаграмма является в случаях, когда необходимо установить взаимосвязь по принципу «многие ко многим». Если же между рассматриваемыми элементами существует только простая связь «один к одному», то применять данный инструмент качества не имеет смысла.

Цель – Выявить взаимосвязи между различными элементами (задачами, функциями и характеристиками) в рамках рассматриваемой проблемы с выделением их относительной важности.

Суть: Матричная диаграмма – инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей, т. е. исследовать структуру проблемы. Этот инструмент обеспечивает промежуточное планирование, организуя огромное число данных, и помогает установить и графически проиллюстрировать логические связи между различными элементами.

План действий

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

2. Определить факторы рассматриваемой проблемы и выявить признаки

этих факторов.

3. Подготовить карточки матричной диаграммы с заголовками – наименованием факторов (или объектов) и их признаков (компонентов).

4. Установить логические связи между этими признаками, заполнив диаграмму символами, показывающими тесноту (силу) связей.

5. Обсудить полученные результаты.

Результат – Определение наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с выделением компонентов (признаков) этих факторов для подготовки вариантов возможных решений.

Достоинства: Наглядность, простота освоения и применения.

Недостатки: Большая трудоемкость при обработке собранных данных.

Матричная диаграмма, благодаря многомерному представлению, выявляет элементы, связанные с проблемной ситуацией или событием, и позволяет уяснить суть проблемы. Эффективному решению проблемы способствуют специальные символы, стоящие на пересечении строк и столбцов. Использование символов облегчает работу с матрицей. Символы указывают на наличие и тес-ноту связи между соответствующими компонентами и ее относительную важность (силу). Если в строке матрицы связей отсутствует какой-либо символ, то это означает, что связь между данной компонентой строки и всеми компонентами столбцов отсутствует. Если символ отсутствует в столбце матрицы, то, очевидно, компонента столбца не влияет ни на одну из причин, приведенных в строках.

Символ, стоящий на пересечении строки и столбца матричной диаграммы, указывает не только на наличие связи между соответствующими компонентами (признаками), но и на тесноту этой связи.

Назвать суть, назначение, план действий при реализации и графическое построение матрицы приоритетов. Привести примеры.

Матрица приоритетов (матрица критериев) – это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.

Цель – Выявление из большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм (таблиц качества), наиболее важных для решения рассматриваемой проблемы.

Суть: Матрица приоритетов видоизменяет и располагает данные матричной диаграммы так, чтобы информация была удобна для наглядного представления и понимания. 

Матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование, способствует выявлению силы связи между переменными, которые были статистически определены, и помогает графически проиллюстрировать эти связи.

План действий:

1. Перегруппировать информацию, представленную в матричной диаграмме, таким образом, чтобы подчеркнуть силу корреляционной связи между переменными.

2. На основании анализа полученной матрицы корреляции выявить приоритетные компоненты.

3. Построить матрицу для приоритетных компонентов данных и проанализировать вошедшие в нее данные.

Результат: Принятие решения на основании анализа матричных данных.

Достоинства: по сравнению с другими методами ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.

Недостатки: инструмент достаточно трудоемок, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества данных по большому количеству критериев.

ПРИМЕР.

Результаты анализа статистических данных могут быть представлены графически в виде схемы предпочтений в зависимости от важнейших компонент данных, отложенных соответственно на осях абсцисс и ординат.

Пример оформления результатов анализа матричных данных, собранных для оценки действия различных болеутоляющих средств в зависимости от их «эффективности» и «мягкости», двух важнейших компонент, показан на схеме.

 На схеме видно, что обычный аспирин действует жестко и неэффективно. Наиболее эффективен экседрин, но он одновременно является одним из наиболее жестких средств. Тайленол наилучшим образом сочетает эффективность и мягкость.

Назвать суть, назначение, план действий при реализации и графическое построения видов стрелочной диаграммы. Привести примеры.

Стрелочная диаграмма (Другие названия: "Сетевой граф", "Метод PERT", "Метод критического пути", "Диаграмма Гантта") представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов. Этот инструмент используется для обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оптимальным. Инструмент применяется как для планирования, так и для контроля работ.

Цель метода – детальное планирование оптимальных сроков выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и последующий эффективный контроль хода проведения работ.

Суть метода: Наглядное и системное графическое отображение последовательности и взаимозависимости действий (работ, решений или мероприятий), обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей.

План действий:

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

2. Четко сформулировать проблему, требующую решения.

3. Определить необходимые меры, сроки и этапы выполнения работ.

4. Построить диаграмму хода проведения работ, отобразив последовательность действий, необходимых для получения требуемого результата.

5. Осуществить эффективный контроль за ходом выполнения работ.

ПРИМЕРЫ

Стрелочная диаграмма

Диаграмма Гантта

Диаграмма Гантта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Сетевой граф планирования работ

На сетевом графе показана последовательность работ и влияние той или иной операции на ход выполнения последующих операций. Поэтому сетевой граф более удобен для контроля за ходом выполнения работ, чем диаграмма Гантта, рассматривающая работы так, как будто они независимы друг от друга.

Достоинства метода: Наглядность, простота освоения и применения.

Недостатки метода: Отсутствие правил отбора и критериев оценки перспективности и эффективности вариантов выполнения всех необходимых работ.

Ожидаемый результат: Конкретный план выполнения работ, обеспечивающий своевременное и планомерное достижение конечных целей.

Назвать суть, назначение, план действий при реализации и концептуальную модель метода «Управление по целям». Привести примеры

Управление по целям — это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

· на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

· на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

· на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;

· на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART:

S (Specific) – для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) – любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено - конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) – все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) – реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) – для каждой цели - четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Пример «Дерева целей" для промышленной компании.

Назвать суть, применение, план действий при реализации метода «Анализ видов и последствий отказов» (FMEA). Привести примеры.

FMEA – анализ причин и последствий отказов. Метод анализа, применяемый в менеджменте качества для определения потенциальных дефектов (несоответствий) и причин их возникновения в изделии, процессе или услуге. Он применяется для выявления проблем до того, как они проявятся и окажут воздействие на потребителя.

Существует три основных вида FMEA, определяемых по объекту анализа:

· FMEA – анализ технической системы. Направлен на выявление проблем в основных функциях системы;

· FMEA – анализ конструкции. Направлен на выявление проблем в компонентах и подсистемах изделия;

· FMEA – анализ процесса. Направлен на выявление проблем в процессах производства, сборки, монтажа и обслуживания изделия.

Основное применение FMEA – анализа связано с улучшением конструкции изделия (характеристик услуги) и процессов по его изготовлению и эксплуатации (предоставлению услуги). Анализ может применяться как по отношению к вновь создаваемым изделиям (услугам) и процессам, так и по отношению к уже существующим.

FMEA – анализ выполняется, когда разрабатывается новое изделие, процесс, услуга, или проводится их модернизация; когда находится новое применение для существующего изделия, процесса или услуги; когда разрабатывается план контроля нового или измененного процесса. Также, FMEA может проводиться с целью планового улучшения существующих процессов, изделия или услуги, или исследования возникающих несоответствий.

Порядок выполнения FMEA – анализа:

1. Выбирается объект анализа. Если объектом анализа является часть составного объекта, то необходимо точно определить ее границы. Например, если проводится анализ части процесса, то для этой части необходимо установить начальное событие и завершающее событие.

2. Определяются варианты применения анализа. FMEA может являться частью комплексного анализа, при котором применяются различные методы. В этом случае FMEA должен согласовываться с анализом системы в целом.

3. Определяются границы, в пределах которых необходимо рассматривать несоответствия. Границами могут являться - период времени, тип потребителя, география применения, определенные действия и т.п. Например, несоответствия, выявляемые только при окончательном контроле и тестировании.

4. Разрабатывается подходящая таблица для регистрации информации. Она может изменяться в зависимости от учитываемых факторов. Наиболее часто применяется таблица следующего вида.

Пример

5. Определяются элементы, в которых возможно возникновение несоответствий (отказы). Элементы могут включать в себя различные компоненты, сборки, комбинации составных частей и пр. Если список элементов становится слишком большим и неуправляемым необходимо сократить границы FMEA.

В том случае, если потенциальные отказы связаны с критическими характеристиками, дополнительно, при проведении FMEA, необходимо проводить анализ критичности отказов. Критические характеристики это нормативы или показатели, которые отражают безопасность или соответствие нормативным требованиям и нуждаются в особом контроле.

6. Для каждого элемента, выделенного на шаге 5, составляется список наиболее значимых видов отказов. Эту операцию можно упростить, если применять стандартный список отказов для рассматриваемых элементов. Если проводится анализ критичности отказов, то необходимо определить вероятность появления отказа для каждого из элементов. Когда определены все возможные виды отказов для элемента, тогда суммарная вероятность их возникновения должна составлять 100%.

7. Для каждого вида отказа, выявленного на шаге 6, определяются все возможные последствия, которые могут проявиться. Эту операцию можно упростить, если применять стандартный список последствий. Если проводится анализ критичности отказов, то необходимо определить вероятность возникновения каждого последствия. Когда определены все возможные последствия, вероятность их возникновения суммарно должна составлять 100% для каждого элемента.

8. Определяется рейтинг тяжести последствий для потребителя (S) - Severity. Рейтинг тяжести последствий обычно определяется по шкале от 1 до 10, где 1 означает незначительные последствия, а 10 катастрофические последствия. Если вид отказа имеет более одного последствия, то в FMEA таблицу вносится только наиболее тяжелое последствие для этого вида отказа.

9. Для каждого вида отказа определяются все потенциальные причины. Для этого может применяться причинно-следственная диаграмма Исикавы. Все потенциальные причины для каждого вида отказов заносятся в таблицу FMEA.

10. Для каждой причины определяется рейтинг вероятности ее возникновения (O) - Occurrence. Вероятность возникновения обычно оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 означает крайне маловероятное событие, а 10 означает неизбежное событие. Значение рейтинга заносится в таблицу FMEA.

11. Для каждой причины определяются существующие методы контроля, которые применяются в данный момент, чтобы отказы не оказали влияния на потребителя. Эти методы должны предотвращать возникновение причин, снижать вероятность того, что произойдет отказ или обнаруживать отказ после проявления причины, но до того как причина оказала влияние на потребителя.

12. Для каждого метода контроля определяется рейтинг обнаружения (D) - Detection. Рейтинг обнаружения обычно оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что метод контроля абсолютно точно обнаружит проблему, а 10 - не сможет обнаружить проблему (или контроля вообще не существует). Рейтинг обнаружения заносится в таблицу FMEA.

13. Рассчитывается приоритетное число риска (риск потребителя - RPN) которое равно произведению

S * O * D. Это число позволяет ранжировать потенциальные отказы по значимости.

14. Определяются рекомендуемые действия, которые могут включать изменение проекта или процесса для снижения тяжести последствий или вероятности возникновения отказов. Также могут предприниматься дополнительные меры контроля, чтобы увеличить вероятность обнаружения отказов.

15. После выполнения рекомендованных действий значения рейтингов S,O,D оцениваются заново, а приоритетное число риска RPN пересчитывается.

Назвать суть, применение, план действий при реализации метода «Функциональный-стоимостной анализ» (ФСА), дать графическое представление схемы ФСА объекта (с отображением этапов ФСА). Привести примеры.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – один из методов организации производственной, инженерной или хозяйственной деятельности, базирующийся на процедурах, позволяющих повысить творческий потенциал и эффективность работы участников этой деятельности.

Суть функционально-стоимостного анализа (ФСА) состоит в комплексном техническо-экономическом исследовании функций и параметров объектов (изделий, материалов, др. продуктов труда, технологических процессов, производственных и управленческих структур) и выработке рекомендаций по минимизации затрат на стадиях проектирования, создания и использования (эксплуатации) этих объектов при сохранении или повышении качества исполнения ими своих функций и увеличении их полезности для потребителей.

Главная цель функционально-стоимостного анализ (ФСА) – достижение оптимального соотношения между потребительскими свойствами исследуемой технической или организационной системы и затратами на их реализацию.

Применяется при решении любых задач, возникающих перед разработчиками. Области применения ФСА: опти­мизация конструкции машин и оборудования, технологий, органи­зационных структур фирм и их подразделений, методов организации производства.

План действий:

Работа ФСА строится на алгоритмическом принципе, когда каждая последующая процедура опирается на результаты предыдущей, а сами процедуры выполняются по определенным правилам. Каждая последующая процедура ФСА позволяет откорректировать результаты предыдущей. Работы, присущие какому-либо этапу ФСА, частично могут выполняться и на других этапах. Внутренние (итерационные) циклы могут многократно повторяться.

Результат – снижение затрат на единицу полезного эффекта.

Схема ФСА

Достоинства: 1) ФСА, его методы и уникальные инструменты прекрасно вписываются в набор средств обеспечения качества продукции и создания конкурентных преимуществ, которыми должно обладать каждое предприятие;
2) обеспечивает прибыль, многократно оправдывающую затраты.

Недостатки: Повседневное применение ФСА можно сдвинуть с места лишь при активном участии хозяйственных и государственных органов.

ПРИМЕР

Назвать суть, применение, план действий при реализации метода «Индикаторы характеристик сотрудников». Привести примеры.

Метод индикаторов характеристик сотрудников – измерение характеристик, применяемых на уровне организации, подразделений или сотрудников. Основывается на том, что их непосредственные потребители считают для себя важным.

Индикаторы должны:

1) Адекватно отражать удовлетворенность потребителей;

2) Иметь важное значение;

3) ???

4) Легко рассчитываться;

5) Быть немногочисленными.

Метод 360°

Применяется для определения потребностей в обучении сотрудника тех компетенций, которые необходимо развить; для текущей оценки деятельности; для подбора проектной команды; для формирования кадрового резерва.

Суть: Оценка 360° ­– это систематический сбор информации о деятельности сотрудника компании или группы сотрудников, получаемой от их окружения.

Метод имеет такое название потому, что оценка сотрудников происходит со всех сторон или по кругу. В идеале, оценивающие: 1) сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям; 2) непосредственный начальник;
3) коллеги или другие руководители; 4) подчиненные; 5) клиенты, которые общаются с сотрудником.

Цель – выявление степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.

Традиционные цели оценки:

1) Развитие и личностный рост;

2) Определение потребности в обучении;

3) Повышение эффективности работы;

4) Преемственность, подготовка кадрового резерва;

5) Стимулирование диалога «начальник-подчиненный».

Задачи:

1) Получение данных о сотрудниках для выявления областей, требующих развития;

2) Определение кандидатов в кадровый резерв;

3) Корректировка корпоративной культуры;

4) Перемещение сотрудников внутри организации.

Этапы проведения:

1) Определение критериев оценки;

2) Разработка модели компетенции;

3) Разработка анкеты для проведения оценки;

4) Проведение анкетирования;

5) Анализ информации по итогам анкетирования;

6) Написание отчетов по каждому оцениваемому сотруднику;

7) Обратная связь с оцениваемыми;

8) Составление индивидуального плана развития для каждого участника оценки.

Результат: Рейтинг свойств сотрудника, то есть оценка меры соответствия занимаемой должности по списку компетенций.

Достоинства:

Метод позволяет: 1) определить сильные стороны и сферы развития сотрудника; 2) получить сведения о действиях сотрудника в рабочей ситуации; 3)оценить характер взаимодействия между сотрудниками компании; 4) оценить адекватность сотрудников; 5) оценить результаты.

Недостатки: 1) оценивается только компетентность, а не достижения сотрудника; 2) не используется напрямую для основных кадровых решений; 3)требуется обеспечение высокого статуса конфиденциальности; 4) сложно получить откровенную информацию в оценке руководителей; 5) стрессовое воздействие на сотрудников; 6) трудоемкость в обработке результатов.

Назвать суть, применение, план действий при реализации метода «Опорные точки. Привести примеры.

Опорные точки – метод поддержки совершенствования качества, оценка продукции, процессов и услуг, путем сопоставления с теми, что получили признание.

Очень важна проблема сравнения характеристик. Сравнение должно проводиться с показателями общепризнанных преуспевающих компаний.

Цель – развитие успеха, завоеванного другими для совершенствования показателей своей деятельности.

Элементы опорных точек наилучших практических достижений:

1) Определение того, что заставляет потребителя проводить различие между обычным и отличным поставщиком;

2) Установление стандартов для каждой из идентифицированных областей, опираясь на самые высокие практические достижения;

3) Исследование того, как наилучшая компания достигает этих стандартов;

4) Использование собственного опыта и опыта других компаний в достижении и превышении требований этих стандартов.

Этапы установки опорных точек:

1. Решите, что следует считать опорными точками. К ним можно отнести все, что можно оценить: постоянство продукции, правильность счетов, частота доставки и т.д. Часто, одной из целей опорных точек является прибыльность, то есть нужно выделить те мероприятия, которые в наибольшей степени влияют на прибыльность.

Если ваши конкуренты занимают выгодные положение, то ваша компания на грани банкротства, то опорные точки должны принимать в расчет:

· Объем продаж на одного сотрудника;

· Потери, брак и отказы;

· Уровень складских запасов;

· Гарантии или затраты на обслуживание;

· Объемы не завершенного производства;

· Текучесть кадров или не выход на работу.

2. Что является рабочим стандартом и на какие опорные точки мы ориентируемся. При идентификации тех, с кем можно сравниваться, возможно не сколько подходов. Наиболее часто сравнивается: 1) Разные подразделения одной и той же компании; 2) Параллельные отрасли промышленности; 3) С непосредственными конкурентами; 4) С промышленными компаниями, которые не связанны друг с другом, но сталкиваются с одними и теми же мероприятиями.

Идентифицировав опорные точки для сравнения нужно удостовериться в том, что выбранный стандарт характеристик передовым в соответствующей сфере услуг.

3. Как получить информации. Наиболее ценной информацией является та, которую можно получить от других компаний, занимающих лидирующие положения. К другим источникам информации относятся: 1) Информационные системы и библиотеки; 2) Поставщики и потребители; 3) Сотрудники и контакты; 4) Торговые ассоциации.

Объем информации представляет большие возможности для ознакомления с многих отраслей и различных сфер деятельности. Легче всего получить информацию от компаний – не конкурентов. Однако, можно получить полезную информацию даже от тех компаний, которые являются вашими не посредственными конкурентами.  

4. Как анализировать и использовать информацию. Идентифицировав компании, отличающихся лучшими показателями в конкретных областях деятельности, нужно оцифровать  разницу показателей и проанализировать методы, которые позволяют добиваться лучших показателей.

Система опорных точек должна позволять осуществлять идентификацию наилучших видов деятельности и достижения других компаний с целью последующего анализа и совершенствования своей  собственной деятельности и эффективности.

Задачей, стоящей за системой опорных точек, являются идентификация модели, позволяющей стимулировать изменения и достигать постоянного совершенствования на основании проверенных методов. Разрабатываются новые стандарты, которые должны быть доведены до всех и сопровождаться пояснением, почему они применяются. Необходимые планы действуют, чтобы осуществлять их внедрение, контроль и установку обратной связи, обеспечивают эффективность и усовершенствование обратной связи. 

Схема этапов:

Выберите процесс для определения опорных точек

Что рассматривается в качестве опорных точек

Определите руководителя и команду для выполнения работ

Идентифицируйте источники данных

Установите взаимодействие с целевой компанией

Оцените данные для анализа и собранную информацию

Согласуйте рабочий план

Проанализируйте достигнутый прогресс

Идентифицируйте дальнейшие возможности построения опорных точек

Достоинства: 1) Обеспечение снижение числа рекламаций, за счет снижения обеспечения стабильности качества продукции; 2) Возможность контроля по всей цепочке производства; 3) Рациональное управление всеми опасными факторами; 4) Переход от КД к ПД.

Недостатки: нежелание рабочими вести работу в местах контроля точек.

Назвать суть, применение, план действий при реализации метода «Точно вовремя» (JIT). Привести примеры.

Точно вовремя (Just-in-time - JIT) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время. Базовые элементы Just in Time были разработаны в 50-х годах 20 века на заводах корпорации Toyota и стали известны как производственная система Toyota.

Использование системы точно вовремя ведет к значительному сокращению материально-производственных запасов и более высокой реакции потребителей.

Цель – постоянное улучшение качества и надежности процесса при минимизации времени от момента получения заказа до его выполнения, минимизации затрат от брака и минимизации необходимых площадей.

В первую очередь JIT применяется к регулярно повторяющимся процессам. Это производственные процессы, в которых изделия или компоненты производятся серийно (крупносерийно, массово). Эффективное применение JIT возможно при синхронизации на производстве потоков процессов и потоков материалов.

Внедрение системы JIT требует от организации больших и долгосрочных усилий. Ключевыми факторами успеха при внедрении являются:

· Поддержка руководителями всех уровней управления организации;

· Адекватное распределение ресурсов;

· Выстраивание долгосрочных, доверительных отношений с поставщиками;

· Изменение корпоративной культуры организации;

· Изменение потоков процессов и принципов организации производства;

· Оптимизация загрузки и работы оборудования;

· Оптимизация техобслуживания оборудования с целью сокращения числа поломок;

· Внедрение программ повышения качества;

· Сокращение сроков поставки и увеличение их количества. Внедрение системы частых поставок малыми партия;

· Внедрение системы поиска, анализа и сокращения потерь.

Процесс внедрения JIT является длительным и трудоемким. Для работы системы необходимо применять различные методы, инструменты и техники качества. Но самое важное – потребуется изменить сознание сотрудников и корпоративную культуру.

Преимущества системы Точно в срок:

1. Сокращение денежных средств, необходимых для управления запасами. Меньший объем запасов позволяет сократить количество финансовых ресурсов «замороженных» в запасах.

2. Возможность использовать для других нужд площади, ранее отводимые под запасы. Система Точно в срок сокращает объем запасов сырья, запасов в производстве, и запасов готовой продукции. В результате могут высвобождаться значительные площади, которые возможно использовать для других целей.

3. Сокращение объема нереализованного товара при сокращении спроса. Целью системы Точно в срок является производство такого количества продукции, которое необходимо потребителю. Поэтому, если резко снизится спрос на продукцию, то в системе JIT количество нереализованного товара будет минимальным.

4. Сокращение объема партий выпускаемой продукции. Это позволяет быстрее реагировать на изменение потребностей рынка. За счет малых партий в системе JIT есть возможность быстрее вводить изменения на основании потребностей клиентов.

5. Снижение количества дефектов, что приводит к сокращению брака и затрат на его исправление. Для эффективной работы системы Точно в срок количество дефектов выявляемых в производстве должно стремиться к нулю. Чтобы этого добиться прилагается много усилий по повышению качества работы.

Недостатки:

1. Снижение возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак. Т.к. JIT не предусматривает запасы и резервы как материальные, так и временные (или они сведены к минимуму), то в процессе производства становится довольно трудно переделать или исправить допущенный брак. Для исправления брака требуется останавливать все производство.

2. Сильная зависимость производства от качества работы поставщиков. Поставщики, как правило, находятся вне зоны управления компании, поэтому любые проблемы в цепочке поставок могут вызвать остановку производства.

3. Незначительные возможности удовлетворить внезапно повысившийся спрос. Т.к. система JIT не предусматривает запасов готовой продукции, то для удовлетворения возросшего спроса требуется дополнительное время.

Назвать суть, применение, план действий при реализации метода «Развертывание функции качества» (РФК), правила построения диаграммы. Привести примеры.

Метод РФК (развертывание функции качества) – один из наиболее совершенных инструментов управления качеством. РФК обеспечивает системный подход к определению требований потребителей к качеству продукции, намечает пути их удовлетворения и направляет усилия производителя на обеспечение этих требований. Применяется для совершенствования выпускаемой продукции, также как и для разработки продукции следующего поколения.

Метод РФК:

· позволяет представить большой объем информации в сжатом виде, удобном для проведения эффективного и четкого анализа, который можно постоянно использовать для обслуживания будущих потребностей;

· способствует выстраиванию внутриорганизационного диалога относительно запросов потребителей, характеристик продукции и т.п.;

· позволяет учесть требования потребителя на всех стадиях жизненного цикла продукции;

· повышает эффективность работы функциональных подразделений предприятия.

Цель – Обеспечить конкурентные преимущества как существующим, так и вновь разрабатываемым продукции, процессам и услугам на сегодняшнем глобальном рынке.

Суть: Развертывание функции качества (РФК) – это система перевода требований потребителя в соответствующие требования производителя на всех стадиях жизненного цикла продукции. РФК – это структурированный процесс, наглядный язык и набор тесно связанных диаграмм по управлению разработкой продукции на основе требований потребителя. Метод обеспечения качества, удовлетворяющий потребности потребителя к продукции прежде, чем она изготовлена.

РФК обеспечивает кратчайший путь к достижению высокого качества, надежности и экономической эффективности в процессе разработки новой продукции при способности быстро реагировать на требования рынка.

План действий:

Последовательное преобразование (производителем) требований потребителя к качеству продукции в технические требования к продукции, процессам и оборудованию.

РФК начинает «планирование качества» и «проектирование качества» на ранних стадиях процесса и продолжает его, пока не будет «развернут» выпуск изделия.

Результат: Разработка систем, которые располагаются по приоритетам и связывают процесс проектирования продукции, гарантирующий ее качество, определенное потребителем.

Достоинства:

· Обеспечивает системный подход к определению потребностей или требований потребителей к качеству продукции и намечает пути их удовлетворения.

· Позволяет разместить большой объем информации в сжатом виде, удобном для проведения эффективного и четкого анализа. Сокращает время разработки на 30–50%.

Недостатки:

· Длительный срок освоения РФК.

· Требует высокой профессиональной подготовки.

· Большая трудоемкость метода.

Принципы и стратегия РФК

Основной принцип РФК – управлять разработкой продукции на основе требований потребителя. РФК имеет много форматов, наиболее существенное различие которых – глубина анализа.

Развертывание качества – ориентация на продукцию, развертывание требований потребителя вместе с такими важными сторонами изготовления продукции, как технология, затраты, надежность и т. д.

Развертывание функции качества в узком понимании (или развертывание качества по функциям) – ориентация на процессы, развертывание качества по видам деятельности (функциям) организации. Качество продукции определяется уровнем выполнения функций.

Развертывание функции качества в широком понимании (или всестороннее РФК) – относится к комбинации двух предыдущих форматов.

Всестороннее РФК – это одновременное развертывание качества, технологии, затрат и надежности по всему проекту для создания продукции и по всему предприятию в целом.