Руководство как феномен психологической власти в группе

Мы уже говорили о том, что руководство как целостный феномен выходит за пределы собственно социальной психологии и в большей степени может претендовать на его всестороннее описание психология управления. В этой работе будут представлены лишь некоторые аспекты проблемы, касающиеся психологических источников влияния руководителя, а также социально-психологических последствий такого влияния на группу.

«Руководить — значит оказывать влияние на одного человека или многих людей таким образом, чтобы они изменяли свое местоположение, свою точку зрения, направление своих мыслей или действий» (7). Источники влияния руководителя достаточно разнообразны, они значительно богаче тех возможностей, которые может задействовать лидер. Это собственно психологические силы и социальные, экономические рычаги. В самом руководстве нужно различать два аспекта: социальный, который иначе может быть обозначен как администрирование,

280

и психологический, который в отечественной литературе принято обозначать терминами «авторитет» или «лидирующий авторитет», а в зарубежной — термином «лидерство». В данном контексте все три понятия близки друг другу, так как подчеркивают психологические возможности руководителя по оказанию влияния на подчиненных.

Френч и Рэйвен выделяют 5 источников влияния руководителя на подчиненных или, как их называют сами авторы, 5 форм власти.

Первый источник влияния — принуждение. «Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности» (6, с. 300). Возможность использовать принуждения как влияние существует во всех тех многочисленных случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать. У руководителя много возможностей использовать принуждение. Можно угрожать человеку потерей работы (материального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности, в конце концов — жизни. Принуждение предполагает жесткую систему контроля, осуществляемого со стороны руководителя за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. Сложные современные организации затрудняют организацию такого контроля, вне которого принуждение теряет свою эффективность. Но если возможности управления через принуждение и страх в последние годы в европейской и американской культуре снижаются, то этого, видимо, пока нельзя сказать о российской культуре, в которой существуют как исторические, так и собственно экономические предпосылки для управления через страх.

Второй источник влияния — вознаграждение. В каком-то смысле вознаграждение — обратная сторона принуждения, по своей сути — столь же манипулятивная техника управления.

281

Правильно организованное вознаграждение является мощным источником влияния. Но его не так-то просто правильно организовать. Трудно представить себе типичный способ вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Возможно, деньги, но здесь возникает другая проблема — ограниченность тех ресурсов, которые организация может выделять на эти цели. Кроме того, как отмечает М. Х. Мескон и его соавторы, «деньги и престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение» (64, с. 305).

Третий источник влияния — традиции: «В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные посты» (64, с. 305). Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в культуре, ставшее частью традиционного воспитания стереотипное представление о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают». Многие исследователи справедливо связывают стереотипно-уважительное отношение к начальственному месту, которое свойственно европейской и американской культуре (да и нашей, несомненно, тоже) с характерными для этих культур способами поддержания высокой самооценки и удовлетворения социальных потребностей (в уважении, признании, защищенности и т. д.). Механизм примерно таков: признавая власть авторитета руководителя, я ощущаю себя принадлежным к группе, а следовательно, социально защищенным. То есть признание традиции позволяет мне удовлетворять важные социальные потребности. Присущая нашим культурам модель руководства замечательно описана М. А. Робером и Ф. Тильманом:

«Руководитель — это тот, кто внутри своей группы достиг положения, обеспечивающего ему безопасность и престиж. Именно эта роль «красит» человека, вызывает зависть и очень часто... критику.

282

Это последнее отношение весьма характерно и является нередко выражением зависти со стороны того, кому не удалось достичь такого положения.

Руководитель — это также тот, кто судит и дает оценку. Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, принято ему говорить, исходя из того, что он, как думают... думает. Эта зависимость развила у нас способность нравиться. Искусство, которое является, в сущности, лишь хитростью.

Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным. Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет» (90, с. 164).

В последние годы возможности этого вида влияния также серьезно ослабевают. По словам Г. Аммельбурга, в наше время происходит транформация понимания авторитета. Мы уходим от авторитета «ex officio» (по долгу службы) к авторитету «ex persona» (основанному на личных качествах).

Четвертый источник влияния — личность руководителя, власть примера (харизма). Обсуждая этот источник влияния руководителя, очень важно правильно поставить проблему. Речь идет не о качествах личности, необходимых руководителю для успешного управления, а о его харизматических способностях как дополнительном источнике власти над подчиненными. В отношении личностных черт «настоящего» руководителя психология, кажется, определилась. Нет и не может существовать некоторый универсальный набор черт, который присущ успешному руководителю: «Ни одна группа не похожа на другую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми качества руководителей, действующих в столь различных условиях» (90, с. 163). Харизма же — это несколько иное, в отношении руководителя ее можно рассматривать как власть, основанную на личном влиянии, на отождествлении подчиненного с руководителем.

В основе харизматического влияния — банальная истина: «Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими

283

их чертами характера и кто является их идеалом» (64, с. 308). Находясь в подчинении у такого человека, люди склонны брать пример с манеры его поведения, отношения к делу, стиля общения. М. Х. Меском называет следующие черты харизматической личности:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. Они умеют говорить;

5. Восприятие восхищения своей внешностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая при этом в надменность или себялюбие;

6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят людьми собранными и владеющими ситуацией. Несомненно, что в основе харизматического влияния — эксплуатация каких-то достаточно глубоких социальных стереотипов и неосознаваемых культурных установок. Г. Лебон отмечал по этому поводу, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблазняет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх» (66, с. 351). Как показывает опыт, имитировать харизму очень не просто, хотя к этому, естественно, стремятся те, для кого психологическое влияние является частью профессии: «...вместо того, чтобы искать харизму у тех, кто ею и так обладает, масс-медиа, реклама, журналисты и другие пытаются ее создавать. И иногда им это удается» (64, с. 350).

Наконец, пятый источник влияния — экспертная власть. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями в отношении различных рабочих проблем и вопросов. Экспертная власть характерна не только для руководителей. Если человек

284

считает, что его партнер обладает ценными знаниями в проблемной области, он склонен подчиняться его влиянию. Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя воздействуют сразу, то экспертную власть надо завоевать.

Возможности использования типов влияния значительно различаются для разных руководителей. Определяются они ситуацией, в которой работает группа, особенностями решаемых группой задач и сложившихся в ней взаимоотношений (в том числе — с руководителем), уровнем группового развития. Для каждого конкретного руководителя различные типы влияния индивидуальным образом переплетаются, создавая его собственный стиль руководства. Г. Аммельбург под индивидуальным стилем руководителя понимает «самобытный, свойственный только данной личности способ обращения с людьми для реализации поставленных целей и решения текущих задач. Это образ действий, с помощью которого он должен и может оптимальным образом справиться со всеми стоящими перед ним задачами» (7, с. 50). Очевидно, что изучение индивидуального стиля руководства чрезвычайно затруднено в силу личной уникальности последнего. Однако в социальной психологии существует традиция исследования некоторых типических стилей руководства, характеризующихся устойчивым сочетанием тех или иных особенностей поведения руководителя, построения взаимоотношений с подчиненными и т. д. А. А. Русалинова определяет стиль руководства как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом (группой в целом и отдельными ее представителями), формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя (49).

Начало исследований в этой области связано с именем К. Левина. В изучении социальных факторов среды, определяющих особенности развития отношений в группе, он обратился к поведению, стилю деятельности руководителя группы (лидера). Им и его сотрудниками

285

были выделены три стиля руководства (напомним, что достаточно долго они именовались также стилями лидерства): демократический, авторитарный, нейтральный. Важно, что с самого начала проблема стиля руководства рассматривалась не сама по себе, а в сочетании с вопросами эффективности деятельности группы, особенностями групповой динамики. К. Левин гораздо чаще использовал понятия «демократическая группа» и «авторитарная группа», чем «авторитарный и демократический стиль лидерства», так как последний — лишь фактор, определенным образом задающий групповую динамику и эффективность группы (53). В настоящее время существует достаточно много типологий стиля руководства. Некоторые из них пуповинно связаны с подходом К. Левина, развивая и дополняя основную идею, другие исходят из иных принципов. Таковы различные многомерные подходы, например, подход А. А. Русалиновой. В данном случае выделяется набор дихотомических стилеобразующих характеристик поведения руководителя, из которых лепится конкретный индивидуальный стиль. Среди дихотомических характеристик такие, как единоначалие — коллегиальность, директивный — побудительный характер воздействия, ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования и другие.

Достоинствами синтетического взгляда на проблему обладает подход, предложенный М.-А. Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы, выделенные школой групповой динамики, они описывают три модели руководства — директивную, кооперативную и недирективную, каждая из которых включает описание: особенностей поведения руководителя в наиболее значимых с точки зрения управления ситуациях; предполагаемых следствий реализации модели с точки зрения групповой динамики и продуктивности деятельности, ситуаций успешного применения (90). Особое внимание ими уделяется первым двум моделям как неспецифическим и наиболее часто применяемым в конкретной управленческой практике. В целом, в основе директивной модели лежит единоначалие руководителя, в основе кооперативной — возможность активного коммуникативного обмена между руководителем и другими членами группы.

286

Ниже в таблице представлена сравнительная характеристика директивной и кооперативной моделей по ряду выделенных нами параметров управления и некоторым другим факторам. Можно сказать, что управление группой преследует определенные цели или обеспечивает выполнение данной группой ряда функций, таких, как: целеполагание (выработка группой ближайших и отдаленных целей своей деятельности); информирование (передача членам группы необходимого для их работы объема информации и сбор информации, поступающей от них); принятие решений (функция обеспечивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию принятого решения); контроль за деятельностью группы в важнейших сферах ее активности (прежде всего в инструментальной и экспрессивной сферах); обратная связь (поток информации, обеспечивающий взаимопонимание членов группы по важным для группы проблемам). Кроме того, модели сравниваются по характеру коммуникативных связей внутри группы, возможностям делегирования руководящих полномочий и, что очень существенно, по отдаленным последствиям реализации каждой из моделей.

287

В качестве отдаленных последствий директивной модели можно назвать следующие особенности развития группы: порождаются и закрепляются отношения в виде звезды (фронтальная или радиальная

288

сеть) между начальником и подчиненными, ограничивающие деловую инициативу членов группы; появляется опасность постоянного увеличения числа промежуточных ступеней в управлении группой, препятствующих сотрудничеству всех членов группы; увеличивается необходимость контроля за исполнителями, возникают неформальные группы общения, автономные от системы власти и построенные на принципах равноправия.

Среди важнейших отдаленных последствий кооперативной модели выделяются такие, как создание разветвленной групповой структуры, не ограничивающей информационные возможности и инициативу членов группы; высокая удовлетворенность групповым членством; уменьшение числа иерархических ступеней в управлении, рост ответственности и самоконтроля со стороны членов группы. Отметим сразу, что реализация кооперативной модели требует высокой эмоциональной зрелости и руководителя, и членов группы.

Остановимся кратко на преимуществах и недостатках каждой из описанных моделей. Преимущества директивной модели состоят в ее структурной простоте и возможностях оперативного использования, а также в том, что она закрывает и защищает руководителя в психологическом плане. Существенным недостатком этой модели является пассивность подчиненных. Кроме того, директивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давление и диктат, что время от времени будет взрывать группу изнутри через бурные, сложноразрешимые конфликты.

Несомненными преимуществами кооперативной модели являются ее прогрессивность, экономичность и гуманность, которые выражаются в возможности решать сложные групповые задачи небольшим числом подчиненных, обладающих высокой квалификацией, в хорошем взаимопонимании между руководителем и подчиненными, в низкой конфликтности группы и управляемости ее конфликтов, свободном развитии группы в целом и ее отдельных членов. Трудно говорить о недостатках такой модели, логичнее отметить, что в своей реализации она сталкивается с рядом трудностей. Одна

289

уже была названа выше — это необходимость затрачивать много сил, высокие требования к психологической готовности участников. Кроме того, данная модель плохо работает в условиях, требующих оперативных решений, так как на ее реализацию требуется достаточно много времени (совместная выработка решений, обмен полной информацией и так далее).

По мнению Робера и Тильмана, будущее — за кооперативной моделью, позволяющей лучше справляться со сложными реалиями сегодняшней социальной жизни и производства. Недирективная модель рассматривается ими как специфический случай управления, когда функция руководства полностью передается членам группы. Без руководителя группа растрачивает всю свою групповую энергетику на внутреннюю динамику. Успешно реализована такая модель может быть в тренинговых, обучающих группах.

Итак, групповая власть может быть представлена в двух основных своих формах: лидерства и руководства. Лидерство — феномен собственно психологической природы, в его основе — референтность отдельных членов группы, воплощение ими в своем поведении целей и ценностей группы. Руководство — феномен смешанной природы, сочетающий в себе как психологические, так и другие рычаги влияния. Лидерство в группе возникает, формируется в процессе совместной деятельности, контуры лидерской структуры группы во многом определяются самой деятельностью: степенью ее совместности, широтой ставящихся задач, разнообразием условий их решения. Чем многообразнее деятельность группы, чем выше совместность действий, тем больше возможностей для развития лидерских процессов. Руководство привносится в группу. Его эффективность зависит от лидерского потенциала руководителя, но во многом определяется стилем руководства, его соответствием условиям и задачам деятельности группы.

В литературе активно обсуждается вопрос о целесообразности совмещения в одном лице руководителя и группового лидера. Этот вопрос не имеет однозначного решения. С одной стороны, лидерские

290

возможности увеличивают силу влияния руководителя. П. Друкер определяет лидерство как свойство руководителя организации: «Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки» (64, с. 295). В исследованиях Р. Л. Кричевского убедительно показано, что в ситуации, когда руководитель активно реализует качества делового и мотивационного лидера, растет удовлетворенность участников групповым членством (48).

С другой стороны, существует достаточно много доводов в пользу того, что роли руководителя и лидера в группе должны иметь разные люди. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: руководитель всецело направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы группы. В том случае, если экспрессивный лидер становится формальным руководителем, он разваливает групповую деятельность, или вынужден переориентироваться на инструментальные функции, вступив в конфликт с группой. То есть он либо не становится руководителем, либо перестает быть лидером. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический тип групп, для которых будет эффективным слияние в одном лице руководителя и инструментального лидера. Речь идет прежде всего о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы, описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к школьному классу. Учитель, сколь близок он ни был ученикам, может опираться в управлении группой только на свой авторитет руководителя. Истинные, неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов учащихся.

291

Таким образом, два различных феномена власти — руководство и лидерство, переплетаясь, взаимодополняя друг друга создают уникальный, свойственный только данной группе рисунок психологического влияния. В завершение рассмотрим специфический случай руководства группой, практически не оставляющий руководителю возможности стать лидером группы, — педагогическое управление детскими коллективами.