Студопедия
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
|
Организационная структура предприятий.
Изменение организационной структуры, как известно, связанно с адаптацией к внешнему окружению, требует перестройки структурных взаимосвязей в организации, а, следова3утельно, при этом неизбежно происходят статусно-ролевые перемены в положении и расстановке персонала в организационном пространстве. В связи с этим изменение организационной структуры (ее оптимизация) является одной из сложных, задач менеджмента организации, но одновременно и практически значимых.
Организационная структура предприятия определяется составом и соотношением его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Организационную структуру предприятия можно охарактеризовать как систему, обеспечивающую эффективную координацию усилий работников различных структурных подразделений. Данная система характеризуется наличием формальных отношений подотчетности, образуемых иерархическими уровнями управления организацией [10, 11]. Иначе, организационной структуре соответствует определенная управленческая цепочка, т.е. линия властных полномочий, связывающая всех членов организации, и задающая отношения подчиненности между ними. Социально-экономическую сущность организационной структуры (содержание ее ядра) можно определить по Г. Минцбергу как распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Совокупность факторных переменных, формирующих организационную структуру предприятия можно сгруппировать в следующем виде (таблица 5), разделив их на основные и производные по типам.
Таблица 5 – Группы факторных переменных организационной структуры предприятия
| Тип
факторных
переменных
| Группа факторных
переменных
| Переменные (факторы)
| | Основные
| Размер предприятия
| количество уровней иерархии;
количество и функции структурных звеньев
| | Отраслевые
особенности
| отраслевая технология производства;
сложность технологического процесса;
территориальное размещение производственных единиц
| | Специализация
производства
| производственная структура предприятия (соотношение основных, вспомогательных, обслуживающих цехов);
специализация производственных подразделений
| | Влияние внешней среды
| сложность среды;
динамизм среды
| | Производные
| Персонал
| уровень специализации деятельности на предприятии;
переменные образования и квалификации персонала;
переменные восприятия организационной культуры;
уровень формализации поведения
| | Структурные
переменные
| переменные группировки ресурсов по подразделениям;
размеры подразделений
| | Переменные организационных взаимодействий (связей)
| переменные системы планирования и контроля;
переменные механизмов связи;
уровень вертикальной децентрализации;
уровень горизонтальной децентрализации
|
В соответствии с приведенной группировкой факторных переменных организационной структуры можно выделить три основных уровня взаимодействий в организации:
- организация-внешняя среда;
- подразделение-подразделение;
- индивид-организация.
Типы организаций и их структур, соответствующие данным уровням организационных взаимодействий представлены в таблице 6.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
- сокращение непроизводительных расходов;
- перегруппировка персонала, избавление от балласта;
- повышение эффективности работы с элементами среды предприятия;
- высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач;
Таблица 6 – Типы организационных структур
| Тип взаимодействия
| Тип организационной структуры: основные характеристики
| | 1
| 2
| | По взаимодействию
подразделений
| - традиционные типы организационных структур: линейные, функциональные, дивизиональные, проектные, матричные;
- новые типы организационных структур: командные, сетевые (разработаны для удовлетворения меняющихся потребностей организаций в турбулентной среде. Кроме этого, достаточно широко применяются в российской экономической практике, такие структуры, как:
- линейно-функциональные, когда линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами, т.е. происходит рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей (к недостаткам такого построения относят возможные разногласия между линейными и функциональными служащими);
- программно-целевые, применяемые при управлении крупномасштабными программами, а также при управлении программами в действующих производственных системах (такие структуры основаны на комплексном управлении объектом, ориентированным на единую цель);
- бригадные, используемые в виде элемента организационных структур для концентрации усилий на определенной производственной задаче (создаются по принципу профессиональной многопрофильности членов бригады, обусловленной производственной необходимостью);
- линейно-штабные, включающие в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа;
- процессные, основанные на выделении и классификации бизнес-процессов предприятия, количество которых должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления определенного вида деятельности (как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории: основные бизнес-процессы; обеспечивающие бизнес-процессы; бизнес-процессы развития; бизнес-процессы управления);
- буферные, применяемые в крупных производственных системах, предназначенные для выделения определенных структурных подразделений в самостоятельную группу с подчинением непосредственно первому руководителю или его заместителю (подобная целесообразность возникает, например, как антикризисная мера, или для ускорения переориентации производства на новые цели при изменении рыночной конъюнктуры)
|
| 1
| 2
| | По взаимодействию с внешней средой
| - механистический (централизованное принятие решений, формальные правила и процедуры, узкоопределенная ответственность в работе, жесткая иерархия власти, командный тип коммуникаций (сверху вниз), содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения) – консервативные, негибкие структуры, сопротивляющиеся изменениям, эффективные в условиях использования рутинной технологии, несложного и нединамичного внешнего окружения;
- органический (децентрализация в управлении, умеренное использование формальных правил и процедур, гибкость структуры власти, небольшое количество уровней иерархии, многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и пр.)) – гибкие, динамичные структуры, готовые к изменениям, эффективные в условиях инновационных технологий, сложного и динамичного внешнего окружения
| | По взаимодействию с человеком
| - корпоративный (корпорация рассматривается особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности) – «человек для работы»: монополия и стандартизация в деятельности организации; доминирование иерархических властных структур; централизованное распределение ресурсов; интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;
- индивидуалистский (свободное, добровольное, открытое объединение людей, осуществляющих совместную деятельность) – «работа для человека»: сочетание конкуренции и кооперации; обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов со стороны руководства; суверенитет и свобода личности; интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
|
- стабилизация и повышение итоговых и текущих экономических показателей целевого поля предприятия;
- более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры может стать, однако, уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на более низкую ступень иерархии. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием. В отдельных случаях оптимизация организационной структуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (например, маркетинг, и/или управление персоналом, и/или управление финансами и т.п.). Если изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия, т.е. речь идет о реструктуризации.
|
