Упражнение «Нравственный договор»

 Кантер Р. М. предлагает управленцам внедрить «Новый нравственный договор» (1994.). В рамках этого договора работник принимает на себя ответственность за наиболее эффективное функционирование той части организации, в которой он работает, а также проявляет готовность участвовать в процессе постоянного обучения необходимого для обеспечения эффективности в условиях постоянных изменений. В обмен на это организация обеспечивает не просто гарантию занятости, но свободу наиболее эффективного трудоустройства каждого индивидуума. В то же время организация создает такую атмосферу и стимулирующую рабочую среду, которая не только побуждает работников использовать свои умения и навыки для повышения конкурентоспособности организации, но также мотивирует их оставаться в организации, даже если у них появляется возможность альтернативного трудоустройства. 

Например, Джек Уэлч сформулировал это соглашение, описывая новый тип взаимоотношений с работниками в компании GE: «Новое психологическое соглашение…состоит в том, что рабочие места в компании являются наилучшими в мире для людей, стремящихся конкурировать. Мы располагаем наилучшими ресурсами для обучения и совершенствования персонала и создали наилучшую рабочую среду, обеспечивающую возможности для персонального и профессионального роста».

Новое соглашение представляет собой фундаментальное изменение философии менеджмента, ее трансформацию: от рассмотрения людей как актива корпорации, источника присвоения стоимостей до рассмотрения их как источника ответственности и ресурса, добавляющего стоимость.

Утверждение этой новой философии менеджмента предполагает отказ от пожизненных трудовых контрактов и признание того факта, что гарантировать занятость может только рынок и что движущей силой функционирования рынка является инициатива, конструктивность и навыки работника.

Как отмечает Энди Гроув из компании Интел «Ключ к выживанию состоит в том, чтобы научиться ежедневно добавлять больше стоимости».

Как вы относитесь к внедрению данного нравственного договора в свою организацию?

Упражнение «Инновационная волна»

С целью поднять «Инновационную волну» компания Virgin предоставляет всем работникам – от сторожей до топ-менеджеров – возможность проявить креативность и предпринимательские способности. Все сотрудники вправе полчаса в день потратить на осмысление и разработку своих «сумасшедших» идей, которые могут даже не иметь прямого отношения к их служебным обязанностям. Творческие инициативы и новации стимулируются морально и материально. При этом приветствуется заимствование идей и объединение усилий.

Как вы у себя в организации будете проводить инновационную волну?

Делегирование полномочий

Если вы все делаете самостоятельно,

а не поручаете другим, всегда будут упущены какие-то возможности

Смарт Дж.К.

Верно определяйте слова, и вы освободите мир от половины недоразумений.

Рене Декарт

Если руководитель будет делать все сам, то у него не останется времени на более важную работу. Единственный правильный ход для любого управленца, загруженного работой, состоит в перемещении фокуса от задач и продукции на сотрудников и исходные данные. Делегирование может в этом помочь. Чем меньше практических операций вы оставляете за собой, тем больше у вас становится времени для осуществления руководства. Ведь не зря «менеджмент» трактуют, как   «делать работу чужими руками».

Конаржевский Ю.А. определяет делегирование полномочий как способ передать другим вашу практическую работу и вкладывать силы в управление, развитие и предоставление возможностей людям. Это позволит руководителю достичь двойного результата. «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, которые связаны с опасностью для жизни!».

Делегирование полномочий - это разделение ответственности руководителя со своими подчиненными. Полнота ответственности остается за руководителем, она не может быть с него снята. Делегирование полномочий и ответственности на средние и нижние уровни педагогического менеджмента - это главное средство практического осуществления доверия. С его помощью руководители всех уровней распределяют среди своих сотрудников и в пределах своей компетенции многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации, в условиях школы - для достижения целей обучения, развития, воспитания учащихся. Выполнение всеми членами коллектива своей работы в соответствии с делегированными им обязанностями является основной задачей мотивационно–целевой функции управления. Эти обязанности должны гармонично соотноситься с потребностями в достижении собственных и коллективных целей. 

Делегирование ответственности и полномочий - важнейший инструмент использования творческих сил коллектива. Только тогда, когда человек ставится перед необходимостью думать и брать на себя ответственность, он начинает работать в полную меру своих способностей. А менеджер всегда должен помнить о том, что, чем большее число людей будет его представлять, обладать правом принимать решения от его имени, тем больший объем управленческой и другой работы он сможет выполнить.

 Делегирование полномочия преследует цель - разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.        

Основные принципы при делегировании полномочий

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

2. Принцип функциональной дефиниции. Чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

3. Скалярный принцип. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается А. Файолом как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и, наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

4. Принцип уровня полномочий.

Сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия.

Чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Этапы процесса делегирования

Процесс делегирования полномочий включает в себя три этапа:

I этап. Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Урбан М. при делегировании полномочий подчиненному предлагает модель трехшагового алгоритма делегирования задачи  (см.рис.1)