Анализ существующих систем управления на основе зарубежных

Методик

В России и за рубежом отсутствуют стандарты в оценке эффективности. Тем не менее, в хозяйственной практике распространены экспертная оценка, методики расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы (ROHRI - Return on Human Resources Investment), бенчмаркинг, методики оценки Д. Филипса и Д. Ульриха, показатели четвертой проекции в адаптированной к кадрам сбалансированной системе показателей Нортона и Каплана. Наиболее близка руководителям российских фирм экспертная оценка эффективности управления персоналом. Она проводится на базе ассесмента, аттестации, опросов. Плюсом служит простота и дешевизна оценки, а минусом - определенная субъективность экспертов. Бенчмаркинг применяют при сравнительном анализе эффективности управления персоналом оцениваемой фирмы и компаний аналогов по разработанному набору количественных и качественных показателей.

Проведем анализ основных подсистем управления персоналом ООО Русфинанс Банк.

1. Подбор и отбор персонала. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых ООО Русфинанс Банк, и квалификации кандидата. Поскольку ООО Русфинанс Банк предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Источники найма персонала, используемые ООО Русфинанс Банк, представлены на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 - Источники найма персонала, используемые ООО Русфинанс Банк, 2016 год

Заполнение анкеты, знакомство с документацией кандидата, собеседования не являются гарантией приема на работу.

Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются непосредственным руководителем совместно с инспектором по кадрам, при необходимости требования и условия корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу.

Непосредственный руководитель отдела, нуждающийся в работнике, проводит отборочное собеседование с кандидатом.

В ООО Русфинанс Банк не проводится тестирование при подборе персонала. После проведения собеседования, принимается решение о приеме или не приеме данного кандидата.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора.

2. Оценка персонала. В ООО Русфинанс Банк проводится аттестация персонала. Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. Комплексная оценка персонала не проводится.

3. Мотивация. В качестве материального стимулирования выплачиваются премии. Также особое внимание уделяется нематериальному стимулированию работников:

- предоставляется беспроцентный кредит сроком до 1 года для проведения отдыха и досуга, а также медицинского обслуживания;

- представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость - работа в праздничные дни оплачивается согласно должностному окладу, представляются отгулы);

- представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничному листу;

- представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятия. В значительной мере от нее зависит эффективность его работы. Заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. Заработная плата - это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступает в его личное распоряжение. Это вознаграждение за труд, это цена трудовых ресурсов задействованных в производственном процессе.

В ООО Русфинанс Банк внедрена система нематериальной мотивации персонала, основу которой составляют благодарности, почетные грамоты, ведомственные знаки отличия. Своевременное и соответствующее трудовым достижениям поощрение способствуют формированию у работников чувства сопричастности к достижению корпоративных целей, усиливает заинтересованность в повышении эффективности собственной работы, работы предприятия в целом.

4. Обучение персонала. В ООО Русфинанс Банк организуется обучение персонала на рабочем месте и вне рабочего места.

В Банке эффективно действует система развития персонала, реализующая разные виды и формы обучения, в том числе и обязательное обучение - подготовку по видам деятельности, подконтрольным различным видам надзора. Обучение осуществляется как за счет внутренних ресурсов организации - силами преподавательского состава из числа специалистов Банка, так и с привлечением образовательных учреждений-контрагентов (учебных центров, корпоративной академии отрасли). Среднее количество часов обучения на одного сотрудника в год, в разбивке по категориям сотрудников (включая обязательное обучение) и уровень затрат на обучение одного работника в разбивке по категориям сотрудников (исключая обязательное обучение) в рублях представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Среднее количество часов обучения на одного сотрудника в год, в разбивке по категориям сотрудников (исключая обязательное обучение)

5. Адаптация персонала. В ООО Русфинанс Банк процесс адаптации проходит следующим образом: в первый день работы нового сотрудника его знакомят с другими членам коллектива. Работнику показывают его рабочее место и предоставляют в его распоряжение все необходимое. Далее сотрудника знакомят с внутренним распорядком в коллективе.

По окончании недельного срока считается, что новый сотрудник уже достаточно адаптирован и дальше может самостоятельно совершенствовать свои профессиональные навыки на новом месте. Оценка проводимых мероприятий по адаптации и их результативности не проводится.

6. Формирование кадрового резерва. В 2009 году было положено начало процессу формирования и развития кадрового резерва ООО Русфинанс Банк (рисунок 2.12).

В настоящее время кадровый резерв организации формируется для двух уровней управления - высшего и среднего. Каждый уровень содержит 2 вида резерва - потенциальный и тактический кадровые резервы:

- потенциальный кадровый резерв - включает работников организации, подтвердивших в ходе прохождения всех оценочных процедур минимально необходимый уровень развития профессиональных и управленческих компетенций и потенциально способных при условии прохождения специальной подготовки к замещению вакантных управленческих должностей в ближайший трехлетний период;

Рисунок 2.12 - Кадровый резерв ООО Русфинанс Банк

 тактический кадровый резерв - включает работников организации, подтвердивших в ходе прохождения всех оценочных процедур необходимый для эффективного выполнения обязанностей на предполагаемой управленческой должности уровень развития профессиональных и управленческих компетенций, и готовых к замещению вакантных руководящих должностей или прошедших специальную 3-х годичную подготовку в рамках потенциального кадрового резерва и готовых к замещению вакантных руководящих должностей.

Количество работников, состоящих в кадровом резерве ООО Русфинанс Банк, начиная с 2015 года отражено в таблице 2.9.

Кадровый резерв является первоочередным источником назначений на освобождающиеся и вновь образующиеся управленческие должности в организации.

Таблица 2.9 - Количество работников, состоящих в кадровом резерве ООО Русфинанс Банк

Внешний подбор кандидатов на руководящие должности осуществляется при условии отсутствия достойного на данный момент кандидата в составе кадрового резерва ООО Русфинанс Банк.

Для изучения мнения сотрудников ООО Русфинанс Банк об организации управления карьерой было проведено социологическое исследование методом анкетирования. Результаты исследования представлены ниже.

На вопрос можно ли сделать карьеру в Вашем Банке 40% опрошенных ответили положительно, только 3 человека однозначно сказали, что это невозможно (1 специалист и 2 рабочих), остальные затруднились с ответом.

Следующим был задан вопрос: Сколько работников Вашего Банка, которых Вы знаете, уже сделали определенные шаги в своей деловой карьере? (рисунок 2.13).

Рисунок 2.13 - Сколько работников Вашем Банке, которых Вы знаете, уже сделали определенные шаги в своей деловой карьере?

Надо отметить, что 78% из числа опрошенных, знают хотя бы одного человека, сделавшего определенные шаги в своей деловой карьере в банке. 5 человек знают по 4-5 сделавших определенные карьерный шаги в ООО Русфинанс Банк.

При этом стаж работы колеблется от двух до шести лет. Правда, все отмечают, что карьерное продвижение, как правило, личная заслуга самого работника. Большого значения управлению карьерой на предприятии не уделяется. Из 8 человек, ответивших на вопрос отрицательно, 3 имеет небольшой стаж работы (менее полугода), 5 никогда не обращали внимания на происходящие перестановки, если это не относится к их структурному подразделению.

На вопрос «существует ли в Вашем Банке управление профессиональной карьерой персонала» положительно ответили только 10 человек. Считают, что такого управления на фирме нет 8 человек. Остальные затруднились с ответом.

70% опрошенных заявили, что руководство никогда не интересовалось их планами служебно-профессионального роста, 15 человек ответили на этот вопрос утвердительно.

На вопрос «Если Вы совершаете деловую карьеру, то что Вы для этого делаете?» 9 человек ответили «повышаю квалификацию». 11 человек заводят «нужное» знакомство с «нужными» людьми, что подтверждает процент полученных ответов о возможностях карьерного роста. Еще 3 человек повышают свой профессионализм.

Из всего числа опрошенных только 13 человек знают или слышали о карьерограмме. Из них составляли свою карьерограмму только двое.

Следующий вопрос касался мотивации в организации трудовой активности персонала (рисунок 2.14).

Рисунок 2.14 - Как мотивируется в Вашем банке трудовая активность?

Подавляющее число респондентов (15 человек) отметили материальное поощрение в виде премии, дополнительных выплат, надбавок и прочего.

Поощрения в приказах и благодарности в трудовую книжку отметили 2 человек. Три человека отметили устную благодарность и хорошее отношение руководства. Подавляющее число на вопрос о способах мотивации выбрало материальные стимулы - 15 человек. Отдали предпочтение моральным методам мотивации только 2 человека. При этом 84% из числа опрошенных говорят о необходимости разумного сочетания этих двух способов мотивации.

На вопрос «Что бы Вы изменили в управлении профессиональной карьерой, если бы такая возможность представилась?» 12 человек ответили, что должна быть четкая, конкретная мотивация деловой карьеры (рисунок 2.15). 10 человек считают, что нужны индивидуальные планы карьерного роста персонала. Два человека отметили, что карьерный рост должен быть привязан к результатам оценки персонала в Банке.

Рисунок 2.15 - Что бы Вы изменили в управлении профессиональной карьерой, если бы такая возможность представилась?

Десять человек отметили необходимость выявления сотрудников, склонных к служебно-профессиональному продвижению, что является обязанностью отдела кадров.

Теперь рассчитаем интегральный показатель эффективности системы управления персоналом (таблица 2.10). Экспертами выступали: заместитель председателя банка, начальник управления по работе с персоналом, начальник управления делами Банка, начальник операционного управления, главный экономист.

Для вычисления интегрального показателя пользуемся шкалой:

85 - 100% - 5 баллов (отлично)

70 - 84% - 4 балла (хорошо)

55 - 69% - 3 балла (удовлетворительно)

35 - 54% - 2 балла (неудовлетворительно)

0 - 34% - 1 балл (система управления персоналом отсутствует [6, c.30].

Таблица 2.10 - Расчет интегрального показателя эффективности системы управления персоналом ООО Русфинанс Банк

Таким образом, интегральный показатель эффективности системы управления персоналом ООО Русфинанс Банк равен 4. Расхождение с идеальным (5-4=1) составляет 1. Это означает, что существуют проблемные места. Наименьшее количество баллов имеет подсистема «Организация работы с кадровым резервом», «обучение персонала», «оценка персонала».

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО РУСФИНАНС БАНК