Основные драйверы и препятствия в цепи поставок

Для эффективного управления цепями поставок компаниям

необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на

эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие

их функционированию.

Факторы, способствующие повышению эффективности це-

пи поставок, называются драйверами (от англ. глагола drive –

двигать, продвигать). Таким образом, драйверы – это совокуп-

ность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные

преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистиче-

скую цепь (цепь поставок).

Драйверы для внутренней интеграции.

1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри органи-

зации. В соответствии с фундаментальной концепцией SCM ком-

пания не может успешно сотрудничать с другими участниками

цепи поставок, без интеграции своих собственных процессов.

2. Замена процессов и ресурсов информацией. Примене-

ние информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-

процессов.

3. Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой при-

были. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приво-

дит к решению вариации или элиминации.

4. Сегментирование покупателей, в зависимости от их при-

быльности и фокусирование на ключевых сегментах.

Ошибкой компании является желание удовлетворить всех

покупателей. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее

важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к

повышению прибыльности.

5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые

стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд

покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей

рыночной доли и прибыльности.

6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих

успеха компании является ее персонал. Задачей компании являет-

ся мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих

функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.

Драйверы для внешней интеграции.

1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря раз-

делению собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомо-

гательные фирма имеет возможность сосредоточится на выпол-

75

нении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомога-

тельных задач воспользоваться услугами специализированных

фирм (аутсорсинг).

2. Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внима-

ние тактическим задачам, компании забывают о стратегических

целях, что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в

целом. Выгодная однократная сделка не является приоритетной

в сравнении с долгосрочными целями.

3. Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг

от поставщика, через производство, и далее через дистрибьюто-

ров направляются к своей главной цели – конечному потребите-

лю – точке в цепи поставок, где находится «независимый спрос».

Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение это-

го типа спроса. Второй тип спроса – это спрос, полученный от по-

следующего участника цепи поставок.

4. Информационные технологии. Применение информаци-

онных технологий, позволяющих обмен информацией на меж-

функциональной основе, значительно повышает внутрифирмен-

ную интеграцию.

Помимо драйверов, положительно влияющих на эффектив-

ность цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффек-

тивность. Препятствия в цепи поставок – это барьеры или пре-

грады, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит

получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы.

Препятствия для внутренней интеграции:

1. Организационная структура. В традиционных организа-

ционных структурах, построенных по функциональному признаку,

полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу

выполняемой работы согласно специализации своего отдела (на-

пример, отдел управления запасами, складское хозяйство, транс-

портный отдел и т. д.). Такой подход затрудняет любые меж-

функциональные процессы, так как каждое подразделение занято

выполнением своей функции. Тем не менее, логистический под-

ход требует от руководства более широких взглядов, не ограни-

ченных формальными рамками организационных структур, уме-

ния содействовать межфункциональной координации, повышая

таким образом результативность фирмы в целом.

2. Система оценки результатов. Минимизация издержек

функционирования отдельных подразделений фирмы не обяза-

тельно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма

должна стремиться к оптимизации суммы своих издержек, даже

76

если при этом значительно возрастают затраты отдельного под-

разделения.

3. Управление запасами. Существующие системы управле-

ния запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и

способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень

запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей

и/или колебаний рыночного спроса.

Препятствия для внешней интеграции. Наиболее суще-

ственными препятствиями для внешней интеграции являются

рыночные и конкурентные барьеры, особенности взаимоотноше-

ний с контрагентами и финансовые барьеры.

1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барье-

ров относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная

доступность информации, ценообразование, правила конкурен-

ции.

2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаи-

моотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, раз-

личными подходами к решению вопросов, связанных с транспор-

тировкой, грузопереработкой, складированием, обменом инфор-

мацией и т. п.

3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования

фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем

продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тен-

денций спроса, возможных действий конкурентов и сезонных ко-

лебаний.

Этапы планирования и проектирования цепи поставок

Специалистами для анализа и проектирования боль-шинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, ис-пользуется общая схема исследовательского процесса, состоя-

щая из трех этапов (рис. 5.2):

1. Определение проблем и планирование проекта.

2. Сбор и анализ данных.

3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта.

На первом этапе происходит выявление проблем и оценкатехнико-экономических возможностей организации, определяют-ся цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующихшагов:

- происходит технико-экономическое обоснование проек-та, вырабатывается концептуальная схеме анализа, проводит-ся оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех из-менений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта, он

включает в себя ситуационный анализ, выработку концепту- альной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод;

- осуществляется планирование проекта, в рамках которо-

го определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной пе-риод и конкретные параметры деятельности, которые, как пра-вило, представляют собой характеристики уровня сервиса. Оп-ределение целей, ограничений и метода анализа необходимо, чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и пер-спективы планирования. После этого надо разработать проект-ное задание, установить временные рамки и ресурсы на его реализацию.

Задача второго этапа – осуществить сбор и провести

анализ данных, при этом необходимо:

- определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать

тот или иной способ анализа данных;

- после того как удалось убедиться в надежности выбранно-го метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив.

При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких не-контролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурентов.

На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта.

По результатам проведенных исследований разрабатыва- ются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие задачи: выявляется лучший вариант, проводится оценка его издержек и выгод, оцениваются возможные риски при

его внедрении. Среди типичных источников риска можно выделить такие

как: неопределенность и изменчивость спроса, человеческий

фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собствен-

ных сотрудников, нестабильность производительности труда),

изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изме-

нения в доступности ресурсов. Для осуществления управления

всем этим рисками им нужно дать количественную и качествен-

ную оценку.

Этап 1. Определение проблем и планирование проекта

Технико-экономическоеобоснование проекта

Планирование проекта:

- ситуационный анализ; - определение целей;

- выработка концептуальнойсхемы анализа;

- определение ограничений;

- оценка издержек и выгод; - стандарты оценки результа-тов;

- техника анализа;

- разработка проектного зада-ния

Этап 2. Сбор и анализ данных

Выбор исходных предпосылок и сбор данных

Анализ

- определение методов и техники анализа;

- постановка вопросов;

- определение и анализ предпосылок;

- завершение и проверка дос- товерности первичного анализа;

- определение источников данных;

- полный анализ альтернатив;

- сбор данных; - полный анализ чувствитель-ности

- сбор контрольных данных

Этап 3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта

Выработка рекомендаций Внедрение

- выявление лучшей альтер-нативы;

- составление плана внедре-ния;

- оценка издержек и выгод; - график реализации;

- оценка рисков; - определение критериев при-емлемости;

- представление проекта - реализация

Рис. 5.2. Этапы планирования и проектирования

цепей поставок

Итоговая задача проектирования заключается в его вне-

дрении таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на

само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из

четырех основных этапов: разработки плана внедрения, состав-

ления графика реализации проекта, определения критериев при-

емлемости результатов и реализации.

22. Реинжиниринг и моделирование бизнес процессов