Цепей поставок: основные требования и классификация

Любая организация заинтересована в развитии и повыше-нии эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-

процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его под- разделения и каждого сотрудника во многом способствует вне-дрение количественно измеримых и надежных в оценке показа-телей – KPI (Keyperformanceindicators ) – ключевые показатели эффективности.

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает

полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятель- ности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отно- шения с потребителями.

В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эф- фективности деятельности компании и сконцентрироваться на

показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетво-ренность потребителей, эффективность внутренних администра-тивных и технологических процессов, потенциал обслуживающе-го персонала, – эти показатели в свою очередь, обеспечивают

финансовый успех компании. При этом учитываются и те показа-тели, связь между которыми трудно формально описать. Нефи-нансовые показатели по своей сути являются опережающими,

поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать про- цессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долго-срочные управленческие воздействия.При этом финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, при- водит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового характера существуют опере-

жающие KPI – например, для казначейства компании таким KPI может являться индекс качества бюджетного управления (взве-шенный процент отклонений по исполнению бюджетов движения

денежных средств), который входит в краткосрочный повседнев-ный мониторинг.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управ-

ления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования[4, с. 2]:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, то-

гда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и со-

трудник, результаты которого оцениваются посредством данного

индикатора. Например, организация простейшего учета на рабо-

чем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому,

что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными,

которые всегда под рукой.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть

достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время яв-

ляться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответст-

венности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту

эффективности персонала, а это напрямую связано с постанов-

кой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по при-

влечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов при-

влеченных за период), отдел может рассчитывать на дополни-

тельную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не

выплачивается.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть

одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуа-

циях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной

выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в ма-

газине, расположенном в городе областного масштаба, и магази-

не такого же формата, но находящемся в «глубинке».

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь воз-

можность быть представленной наглядно (графически), чтобы на

основании результатов можно было делать выводы и принимать

решения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являться

базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять

внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа

экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее

подготовленные специалисты финансовых и коммерческих

структур предприятий.

Любые объекты логистической деятельности находят свое

отражение в системе показателей. В рамках разработки концеп-

ции управления по KPI можно выделить следующие группы по-

казателей.

1. В основе концепции управления по показателям лежат

понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные или лаговые показатели отражают динами-

ку уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер

и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом со-

бытий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно

лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществля-

ется за определенный период. К ним относится большинство фи-

нансовых показателей. Отсроченные показатели являются ре-

зультатом работы системны в целом и обычно появляются в

управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного

раза в месяц.

К опережающим относятся показатели, колебания которых

опережают во времени возникновение колебаний объемов ис-

следуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложе-

ние денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить

перспективы в отношении персонала, развития компании, внут-

ренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с

клиентами.

2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые

имеют стратегический характер и нормативный характер.

Деление показателей на стратегические или нормативные

зависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализации

стратегии компании необходимо четко оптимизировать распреде-

ление ресурсов для достижения целевых значений соответст-

вующих KPI.

Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную

стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по

этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимуще-

ства (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, определя-

ются в рамках выбранного краткосрочного периода (например,

коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддер-

живается на заданном уровне).

Для выполнения нормативных KPI существуют текущие

планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных

планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информа-

ции, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует приме-

нять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В

этой связи к интегрированной системе планирования и бюдже-

тирования предъявляются расширенные требования: эта систе-

ма должна стать основным инструментом количественного пла-

нирования и моделирования в компании. Значение тех или иных

показателей бюджетов должно полностью согласовываться с

соответствующими целевыми значениями KPI, а система плани-

рования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетиро-

вания компании.

Как правило, в практике компаний большинство финансо-

вых показателей эффективности являются производными от ут-

вержденных финансовых бюджетов, т. е. определяющими струк-

туру формирования и распределения ресурсов, а не процессов.

Для целей же управления важно выделить такие KPI, на которые

руководитель может воздействовать непосредственно.

Измерение эффективности бизнес-процессов в цепях по-

ставок необходимо осуществлять для оценки принимаемых ло-

гистических решений. Измерение результатов управления логи-

стикой (количественная мера степени эффективности выполне-

ния логистических операций и функций) является необходимым

условием достижения целей цепи поставок, так как обеспечива-

ет обратную связь, необходимую для эффективного управления

[19, с. 14].

Процесс измерения результатов логистической деятельно-

сти зависит:

- от целей управления;

- от выделенных бизнес-процессов;

- от продолжительности контроля и мониторинга за выпол-

нением логистических операций и функций.

Для многих цепей поставок промышленных и торговых ком-

пании набор показателей базируется на применении следующих

систем KPI:

1) типовые ключевые показатели эффективности – KPI в

формате FCIL (Foreign, Comparative, and International Law Special

Interest Section of the American Association of Law Libraries);

2) типовые ключевые показатели эффективности бизнес-

процессов – KPI(bp), утвержденные ENAPS (Ecole nationale d'administration

publique);

3) спецификация основных измерителей в системе плано-

во-отчетных показателей (система KPI), предложенная В.И. Сер-

геевым [31].