Типовые ключевые показатели эффективности в формате

FCIL лежат в основе системы сбалансированных показателей

(ССП). Фрагменты этих показателей представлены в таблице 7.1.

Таблица 7.1

Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL

Направление деятельности

(перспективы) Примеры показателей KPI

Финансы - рыночная стоимость;

- рентабельность инвестиций;

- цена акции;

- общая сумма активов;

- рентабельность оборота;

- коэффициент ликвидности

Клиенты и маркетинг - доля рынка;

- качество сервиса;

- величина чека;

- частота покупки;

- доля повторных покупок;

- расходы на маркетинг

Бизнес-процессы - время разработки и вывода на ры-

нок новых продуктов;

- время доставки товара;

- время производственного цикла;

- периодичность поставок;

- рост производительности труда;

- соотношение прибыли к затратам

на брак

Персонал и системы - производительность персонала;

- доход на одного сотрудника;

- количество сотрудников;

- текучесть персонала;

- средний возраст сотрудников;

- соотношение временных и посто-

янных работников;

- коэффициент взаимозаменяемости;

- уровень автоматизации;

- производительность компьютерных

систем

91

В таблице 7.2 приведены примеры соответствия ключевых

показателей эффективности и бизнес-процессов в формате

ENAPS.

Таблица 7.2

Типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов

в формате ENAPS

Бизнес-процесс Примеры показателей KPI

Выполнение заказов клиентов - доля коммерческого цикла;

- доля коммерческих затрат;

- объем незавершенного производ-

ства;

- эффективность производства;

- стоимость отмененных заказов

Послепродажное обслужи-

вание потребителей

- доля возврата продуктов;

- затраты, связанные с возвратом

продукции;

- доход от послепродажного об-

служивания

Разработка продукции - время цикла разработки продукта;

- затраты на разработку продукта;

- число попутно разработанных

продуктов;

- скорость обновления выпускае-

мой продукции

Маркетинг клиента - число новых потребителей;

- доход от новых потребителей;

- доля затрат на маркетинг;

- доход от участия в тендере

Поддерживающие процессы - доступность системы;

- затраты на оплату сверхурочных

работ;

- простой оборудования;

- затраты на обучение

Процессы развития - участие сотрудников в совершен-

ствовании;

- общее число человеко-часов, за-

траченных менеджментом на ко-

мандные встречи;

- число контактов с поставщиками

92

ENAPS (Ecole nationale d'administration publique) предлагает

измерять эффективность и разделять ключевые показатели по

основным бизнес-процессам:

- выполнение заказов клиентов (поставка, производство,

хранение, отгрузка);

- послепродажное обслуживание потребителей;

- разработка продукции;

- маркетинг клиента;

- поддерживающие процессы;

- процессы развития.

Повышение эффективности функционирования цепей по-

ставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направ-

ленно на достижение стратегических, тактических или оператив-

ных целей. При этом решается ряд важнейших задач – от сокра-

щения непроизводственных расходов и оптимизации использова-

ния ресурсов до достижения стратегического соответствия тре-

бованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помо-

щью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля

их параметров фокусная компания цепи может точнее описать

свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней

и внутренней окружающей среды.__

Международная организация – Совет по цепям поставок

(The Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые

достижения концепции SCM, разработала с целью более эффек-

тивного анализа, планирования и проектирования цепей поставок

такназываемуюSCOR-модель (Supply-Chain Operations Referencemodel)

– «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок».

SCOR-модель – это референтная модель, предполагающая

собственный язык для описания взаимоотношений между участ-

никами цепи поставок. В данной модели применяется система

оценки эффективности работы этой цепи и библиотека типовых

бизнес-процессов.

С помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и

приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок. В

моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные

и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различ-

ных областях. Использование SCOR-модель позволяет оценить

процесс прохождения материального потока по цепи поставок

комплексно.

Одним из ключевых моментов модели является графиче-

ское представление типологии цепи поставок, что позволяет

иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса

компании. Помимо этого SCOR-модель является эффективным

инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все

«узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные

варианты построения логистической системы компании.

SCOR-модель основывается на стандартном описании

процессов управления цепями поставок и правилах приведения

к стандартным характеристикам и функциям, а также стандарти-

зации взаимоотношений между бизнес-процессами. Помимо это-

го, в основе применения SCOR-модели лежит использование

практик управления цепями поставок, которые помогают достичь

лучших результатов, а применение стандартных метрик позволя-

ет измерить и сравнить показатели эффективности процессов;

Интеграция в SCOR-модели концепций

реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга

и использования лучшей практики

В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок

выполняют пять базисных бизнес-процессов:

1. Make («делать») – операции, связанные с производст-

вом товара (физического продукта или услуги).

2. Source («снабжать») – операции, связанные с получени-

ем предметов снабжения для производства товара или его про-

дажи.

3. Deliver («доставлять») – операции по доставке товара

потребителям как собственными подразделениями фокусной

компании, так и ее контрагентами в цепи поставок.

4. Return («возвращать») – операции, связанные управле-

нием так называемыми возвратными материальными потоками –

с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизаци-

ей отходов или брака и т. п.

5. Plan «Планирование» объединяет и координирует дея-

тельность всех участников цепи поставок и является интегри-

рующим элементом SCOR-модели.

Подробная характеристика ключевых бизнес-

процессов/параметров SCOR-модели приведена в табл. 8.1.

Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в

SCOR модели разработана система метрик, основанная на назы-

ваемой «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит

принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют из-

мерения нижних уровней.

Метрики первого уровня определяют рамки и содержимое

референтной модели, позволяют оценить успешность достиже-

ния конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях.

Метрики первого уровня являются измерителями верхнего поряд-

ка, они не соотносимы к конкретному SCOR-процессу, а приме-

няются ко всей конфигурации цепи поставок.

В отличие от метрик первого уровня, применимых к пред-

приятию в целом, метрики второго и третьего уровней опре-

деляются в соотнесении с конкретными процессными категория-

ми и элементами соответствующих уровней модели. Метрики

четвертого уровня определяют процедуры внедрения усовер-

шенствований цепи поставок компании.

Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах

референтной модели, он может быть однозначно идентифициро-

ван. Все элементарные операции и их последовательности ста-

новятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким

образом, достигается возможность перенастройки процессов на

достижение конкурентного преимущества или их гибкого измене-

ния в соответствии с конкурентными задачами.

Применение SCOR-модели позволяет предприятиям на-

чать разработку собственных моделей на основе уже готового

набора функций и процессов, т.к. она объединяет в единую

кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно

зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес-

процессов, бенчмаркинга и лучших практик (рис. 8.2).

Применение SCOR-модели для измерения

эффективности цепей поставок

SCOR-модель представляет собой некий язык, позволяю-

щий точно описать и измерить бизнес-процессы. Система метрик

дает возможность количественно оценить все элементарные

операционные процессы, имеющие место в цепи поставок.

Метрики представляют собой средство анализа и коммуни-

кации в процессе принятия решений, а также устанавливают эта-

лонные значения целевых операционных показателей результа-

тивности. Таким образом, SCOR модель позволяет оценивать

эффективность бизнес-процессов в динамике.

Без системы показателей, способной измерить и оценить

эффективность процессов SCOR модели в цепях поставок. На

сегодняшний момент в практике большинства компаний приме-

няются либо методики общего управленческого учета (такие как

система сбалансированных показателей или функционально-

стоимостной анализ), либо ориентироваться на ряд специально

разработанных моделей контроллинга цепей поставок.

Одной из таких моделей является SCOR-модель. Данная

модель на сегодняшний день признается в качестве международ-

ного межотраслевого стандарта при планировании, контроллинге

и управлении цепями поставок.

Оценка эффективности показателей логистических бизнес-

процессов в цепях поставок (контроллинг) основана на использо-

вании показателей функционирования первого уровня модели,

т.е. на измерителях высокого ранга, которые могут обобщать ряд

логистических процессов (табл. 8.2.).

Указанные в табл. 8.2 измерители и система базовых

KPI характеризуют как внешнюю, направленную на потреби-

теля, так и внутреннюю, связанную с логистическими актива-

ми, эффективность логистических бизнес-процессов в цепи

поставок.

При этом, метрики измерения логистической деятельности

должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали

влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал

и долгосрочные цели цепи поставок.