Разработка операционной стратегии

Команда управления операционной деятельностью ИТ должна стремиться к максимальной эффективности своей работы. В современных условиях это означает изменение всей нынешней организации ее деятельности, ее производственной базы и роли на предприятии. Тридцать лет назад ключевыми вопросами деятельности руководителя подразделения ИТ были формирование графика выполнения запросов потребителей, управление персоналом, мощностями ИТ и их планирование на будущее.

Сегодня руководители подразделений ИТ:

· используют информационные мощности, которые работают круглосуточно, поддерживая множество терминалов и компьютеров, и могут быть расположены в разных частях света, что требует сопоставления эффективности издержек с краткосрочным и долгосрочным спросом пользователей в условиях неопределенности;

· управляют персоналом значительно более квалифицированным, чем раньше, и меньшим по численности;

· оценивают внешние услуги, которые часто позволяют решать возникающие проблемы более экономично и всеобъемлюще.

Таким образом, хотя ключевые функции подразделения ИТ по-прежнему связаны с персоналом и информационными мощностями, их содержание и подходы к управлению существенно изменились. Основная задача как высшего руководства, так и руководителя подразделения ИТ — это организация операционной деятельности предприятия с целью повышения эффективности его функционирования.

В этом контексте операционная стратегия должна решать четыре ключевых вопроса:

· информационная архитектура предприятия продумана и действительно будет реализована;

· новые системы разработаны с учетом долгосрочной перспективы;

· учтены возможности использования внутренних и внешних источников ИТ;

· установлены критерии, позволяющие оценивать целесообразность централизованного управления операциями или выделения специализированных групп в подразделении ИТ ради лучшего обслуживания потребителей.

Технологическое планирование

В основе технологического планирования лежит анализ возможностей ИС —существующих и перспективных. Направленность такого анализа зависит от специфики предприятия и состояния его информатизации.

Исходная цель анализа — определить, насколько эффективны и насколько соот­ветствуют задачам предприятия существующие ИТ. Результатом анализа является спи­сок технологий, подлежащих замене. Технологические замены или дополнения, плани­руемые на два года вперед, менее трудны для реализации, чем нововведения, которые должны быть реализованы через 6 месяцев. Поэтому эффективный анализ проблемы информатизации предприятия должен касаться сегодняшних возможностей ИТ в контексте того, что будет доступно через 2—3 года. Такой анализ должен базироваться на технологическом прогнозировании.

Чтобы лучше определить архитектуру будущего информационного обслужива­ния, нужно планировать регулярное общение с поставщиками программного обеспече­ния, повышение квалификации и пилотные ИТ-проекты. Для оценки существующего положения дел некоторые предприятия периодически обращаются к различным постав­щикам ИС и ИТ, чтобы быть уверенными, что их информационные проблемы решают­ся на современном уровне. Полезно расклассифицировать имеющиеся на предприятии информационные технологии по времени их разработки и последней модернизации.

Если новая технология связана с модернизацией, направленной на более эффективное использование того, что уже существует, целесообразность ее внедрения становится очевидной для пользователя. Такие технологии скорее поддерживают пользователя, чем меняют стиль операций. Однако, нередко замещающие технологии предъявляют принципиально иные требования к пользователям, так что от них необходимы особые усилия для успешного их применения. Такая ситуация требует тщательного планирования, гарантирующего, что обслуживание не прервется и что люди способны понять, как работать с новой услугой.

Хорошее технологическое планирование включает в себя оценку подготовлен­ности пользователей, обзор перспективных проблем, для решения тех из них, из-за ко­торых обсуждается переход на новые технологии и предполагается разработка соответ­ствующих пилотных ИТ-проектов. Факторы, которые нужно учитывать при управле­нии инновациями в сфере ИТ, представлены на рис. 2.2.1. Обзор текущего состояния информационного обеспечения предприятия обеспечит более широкую осведомлен­ность персонала различных подразделений о возможностях и операционных проблемах, связанных с новой технологией, и позволит лучше спланировать полномасштабную реализацию нововведений.

Крупным предприятиям полезно создать в подразделении ИТ отдельную «группу новых технологий», занимающуюся на инновационной фазе апробированием технологий с точки зрения выявления их операционных характеристик.

На предприятиях, где ИТ используются в стратегических целях, такая группа не включается в состав подразделения ИТ, чтобы избежать шаблонных, устоявшихся подходов.

Рис. 2.2.1. Факторы, которые нужно учитывать
при управлении инновациями в сфере ИТ[24].

При создании «группы новых технологий» необходимо решить следующие три проблемы: определить состав группы, сформировать систему текущего контроля за ее деятельностью и подобрать хорошего руководителя. Ниже эти проблемы будут более подробно рассмотрены под углом зрения тех задач, которые возникают на инновационной фазе ИТ и на стадии текущего управления (см. табл. 2.2.1). Поскольку в большинстве организаций инновационная фаза вызывает наибольшее беспокойство, она обсуждается здесь более детально.

Таблица 2.2.1

Характеристики эффективного управления группой новых технологий

Инновационная фаза. Группа новых технологий может исследовать различные инновации. Атмосфера в группе — экспериментальная. Организационная структура и управленческий контроль — неформальные. Учет издержек и система отчетности гибкие, хотя точность существенна. Требования анализа издержек и выгод проекта практически отсутствуют. Разница между лидерами и подчиненными размыта, связи осуществляют­ся напрямую. Неформальность отношений — ключ к успеху инноваций.

Предприятия, стратегически зависящие от ИТ, должны рассматривать инновационную фазу как центральную часть своей реакции на необходимость адаптироваться к изменениям среды, и эта деятельность должна соответствующим образом финансироваться.

Роль группы новых технологий во многом схожа с ролью подразделений, занимающихся научными исследованиями и разработками. Подразделение готовит прогнозы, оценки и тестирует перспективные технологии, чтобы не опоздать с их внедрением. Однако, в отличие от традиционной модели научных исследований, руководитель и персонал группы новых ИТ исполняет роль провайдеров услуг. Поэтому вполне уместно в этой ситуации привлекать профессионалов со стороны для прогнозирования и тестирования новых систем.

Кроме того, эта группа принимает на себя ответственность за распространение технологий внутри организации, содействует разработке пилотных ИТ-приложений, ориентированных на пользователя. Она должна способствовать росту квалификации пользователей и профессионалов в сфере ИТ, инициировать такие изменения в стратегии и структуре, которые могут помочь внедрению прогрессивных технологий и приложений.

После того, как группа определила перспективы внедрения новой технологии, руководство предприятия решает, имеет ли смысл выделять дополнительные ресурсы, чтобы реально заняться распространением этого нововведения. Заручившись поддержкой высшего звена управления, группа новых технологий начинает обучение пользователей необходимым навыкам работы с ИТ и даже, в известных пределах, экспериментированию. В этот момент основная задача руководителя группы — добиться максимального эффекта от инновации.

Говоря о группе новых технологий, нужно иметь в виду ее отличия от других подразделений. Часть задач успешного распространения новой технологии на предприятии заключается в поиске путей перевода уникального языка, связанного с технологией, на язык, естественный для культуры данной организации. Полезными для решения культурологической проблемы могут оказаться следующие два подхода. Один заключается во взаимном контроле деятельности специалистов из различных подразделений. В других случаях оказывается эффективным второй вариант — выделение посредников для связи между проектировщиками ИТ и функциональными подразделениями предприятия. Представители группы новых ИТ и аналитики из подразделений пользователей — возможный пример такого сотрудничества. Эта стратегия имеет свои минусы, поскольку ведет к росту бюрократии, но во многих случаях она доказала свою эффективность.

Руководитель группы новых технологий должен анализировать потенциальное сопротивление пользователей тем изменениям, которые вызовет внедряемая техноло­гия. Сопротивление обычно проистекает из нежелания сотрудников функциональных подразделений нарушать привычный ход работы. Не замечать такие последствия — значит обрекать новые системы на неприятие и трудности при внедрении.

Фаза текущего управления. На этом этапе разрабатывается и устанавливается контроль за новой технологией. Основная задача фазы инноваций — внешняя эффективность технологии, тогда как фаза текущего управления призвана обеспечить внутреннюю эффективность. Задача состоит в определении целей и критериев успешного использования технологии. Наиболее эффективный стиль руководства на данном этапе — «обучающий». На этой фазе пользователи, а не подразделения ИТ могут лучше судить о достоинствах и реализуемости новой технологии. Для этих целей лучше приспособлены традиционные подразделения ИТ.

Управление мощностями ИТ

На практике различные элементы оборудования, программного обеспечения и вычислительных сетей настолько сложно взаимодействуют между собой, что для выявления узких мест в существующих информационных технологиях и планирования их развития на долгосрочную перспективу требуется высокая квалификация специалистов и руководителей предприятия. Учет перечисленных ниже факторов способствует эффективному управлению мощностями ИТ.

1. На многих предприятиях возникла «асимметричная структура отдачи» от мощнос­тей ИТ. Дефицит мощностей в критические операционные периоды обходится некоторым предприятиям очень дорого, в то время как стоимость избыточных мощностей невелика. На таких предприятиях разумно иметь избыточные мощности.

2. Нарушение работы мощностей ИТ может происходить внезапно и иметь крайне тя­желые последствия. Нередко в течение длительного периода на предприятиях наб­людается неполная загрузка мощностей даже при пиковом спросе на них. Однако, внедрение новых систем может вызвать значительное увеличение нагрузки на ИТ-мощности и, как следствие, поток нарушений в графике работы подразделений.

3. В повседневную практику мониторинга деятельности предприятия вошли новые ин­струменты диагностики, такие как программный мониторинг и имитационные паке­ты, которые помогают выявить проблемы, связанные с загрузкой информационных мощностей. Эти инструменты представляют собой аналитические средства, направ­ленные на прогнозирование будущих требований к системам. На предприятиях, где операции играют жизненно важную роль, такие инструменты требуют существен­ного увеличения штата аналитиков в подразделении ИТ и роста их квалификации.

4. Необходим определенный баланс между инновациями и эксплуатацией существующих систем. На предприятиях, в которых использование ИТ значительно снижает из­держки или создает стратегические преимущества, необходимо уделять не меньше внимания инновациям, чем использованию действующих систем. С другой стороны, если предприятие сильно зависит от бесперебойности выполнения текущих операций, следует особенно осторожно подходить к внедрению новых технологий, которые могут подорвать надежность операций в ключевых подразделениях предприятия.

5. Издержки и нарушения в работе, связанные с инновациями, могут перевесить ожидаемые преимущества от их внедрения. И хотя переход на технологии нового поколения в некоторых случаях оправдан, нужно учитывать два обстоятельства:

а) существующие информационные системы зачастую весьма отличаются от созда­ваемых в настоящее время. Некоторые предприятия, стремясь отсрочить инвести­ции, слишком долго сохраняют старые системы и, в конце концов, подвергают себя большому операционному риску, когда пытаются внедрить новые технологии в нереально короткие сроки. Результат часто оказывается самым печальным. Программное обеспечение, подобно зданиям, устаревает, однако, слишком многие еще считают вложения в ИТ текущими расходами года и не предусматривают инвестиций;

б) определенные изменения в конфигурации оборудования/программного обеспечения являются очень важными для поддержки конкурентоспособности предприятия, другие изменения таковыми не считаются. В последнем случае инвестиции временно можно отложить.

6. По мере того, как увеличиваются закупки ИС и ИТ у мелких поставщиков, вопросы надежности установленного оборудования и программных средств становятся более острыми. При анализе кандидатур поставщиков оборудования следует оценить их возможную взаимозаменяемость и сравнительную величину затрат на предлагаемые ими решения. При оценке поставщиков программного обеспечения вопрос состоит в том, что будет, если поставщик выходит из бизнеса? Возникнут ли дополнительные сложности, связанные с эксплуатацией программ? Сюда же относятся проблемы исправления ошибок, допущенных при создании и модернизации информационных систем. Сколько будет стоить переход на взаимодействие с другими поставщиками? Опыт мышления в операционных терминах очень важен при проведении переговоров с предполагаемыми поставщиками.

7. Принимая решения относительно мощностей ИТ, необходимо учитывать состояние инфраструктуры — подведенные энергетические мощности, нагрузку на пол помещений, температурный режим и т. п.

Все перечисленные факторы ясно показывают, что планирование мощностей ИТ — проблема, требующая особого внимания.