Увязка с системой текущего управления предприятия

Система текущего управления ИТ должна быть увязана с системой управления предприятия в целом. Идеально, чтобы существовал план развития предприятия на несколько лет, который был бы обусловлен общей стратегией бизнеса, поскольку реализация многих крупных проектов, связанных с внедрением ИТ, может занимать более года.

Комбинация краткосрочного горизонта текущего управления ИТ и долгосрочных проблем технических инноваций может создавать конфликты при исполнении функций текущего управления предприятием. Возникающие при этом вопросы можно разбить на две группы:

· Насколько структура текущего управления ИТ должна быть подобна структуре текущего управления в других подразделениях предприятия? Как осуществлять управление ИТ, если эти структуры различны? Может ли такое положение сохраняться долго?

· Как установить баланс между решением задач текущего управления ИТ и своевременными инновациями?

Оценка эффективности текущего управления ИТ обычно базируется на отслеживании соотношения издержек и реальных результатов от внедрения ИТ.

Учет характеристик внедряемых ИТ

При анализе соотношения системы текущего управления ИТ с процессами текущего управления и планирования на предприятии, следует учитывать характер внедряемых ИТ. Если разработки носят стратегический характер, нужна тесная связь этих процессов, и любые несоответствия между ними могут создавать проблемы в деятельности предприятия. Предложения об инвестициях в перспективные ИТ должны стать предметом периодических обзоров, подготавливаемых подразделением ИТ для высшего руководства. Система текущего управления ИТ при стратегической роли этих технологий должна поощрять инновации, даже если только одна из трех даст реальный результат. Часто основной проблемой является оценка, сопоставление и стимулиро­вание предложений, которые идут из разных функциональных подразделений.

При операционном и поддерживающем характере ИТ особое внимание следует уделять текущему управлению существующими технологиями, а при усиливающем — внимательно следить за перспективными разработками.

Система текущего управления предприятием решает три категории задач — управление результатами, персоналом и процессами.

· Управление результатами направлено на оптимизацию конкретных показателей деятельности предприятия.

· Управление персоналом концентрируется на практике найма, способах подготовки и тестирования на рабочих местах, на процедурах оценки квалификации персонала.

· Управление процессами, протекающими на предприятии, связано с созданием и мониторингом определенных протоколов и процедур. Сюда входит разделение обязанностей при формировании конкретной последовательности задач, контроль доступа к определенным процессам и т. п.

Все это нужно учитывать и обсуждать при формировании системы текущего управления ИТ.

ПЛАНИРОВАНИЕ ИТ

Факторы, вызывающие потребность в планировании ИТ

По мере того, как в последние десятилетия сложность ИТ возрастала, а масштаб их применения расширялся, все более важной становилась роль планирования информационных технологий.

Быстрые изменения технологий. Оборудование и программное обеспечение продолжают развиваться очень быстро. Поэтому необходимо постоянное взаимодействие между руководителем подразделения ИТ и руководителями функциональных подразделений предприятия, чтобы выявлять технологические изменения, существенные для разработки планов и пилотных проектов.

Дефицит персонала. Разработку и внедрение ИТ продолжает сдерживать дефицит квалифицированных специалистов, в том числе программистов, вследствие чего необходимо устанавливать приоритеты в их использовании, а также привлекать внешние источники разработки и поддержки ИТ.

Дефицит других корпоративных ресурсов. Ограниченность финансовых и управленческих ресурсов — еще один довод в пользу планирования ИТ.

Усиление роли вычислительных сетей и хранилищ данных для создания корпоративных информационных систем. Все больше внимания приходится уделять проектированию сетей, обеспечивающих обмен данными и поддерживающих работу приложений, которые используются в разных подразделениях предприятия. Не менее важны сети, устанавливающие связи предприятия с его потребителями и с поставщиками. Возрастает роль хранилищ данных (Data Warehouse) для многомерного хранения агрегированных фактических и прогнозируемых данных, необходимых аналитикам для принятия решений; витрин данных (Data Mart) — для концентрации данных, относящихся к отдельным аспектам деятельности организации и максимально приближенных к конечному пользователю; технологий аналитической обработки данных (OLAP), содержащих гибкие механизмы манипулирования данными и их визуального отображения и обеспечивающих возможность обработки запросов «в реальном времени» — в темпе процесса осмысления данных пользователем.

Зависимость различных направлений деятельности предприятия от ИТ. На многих предприятиях внедрение маркетинговых, логистических и других программных продуктов открывает новые перспективы в их развитии. И если существующие ИТ ограничивают возможности предприятия в реализации его стратегий, то эта проблема становится ведущей. Развитие ИТ на предприятии связано с освоением новых технологий, расширением масштаба их применения и с повышением эффективности их использования.

Требования к планированию на различных этапах внедрения ИТ

В п. 1.2 выделены четыре этапа внедрения ИТ, каждый из которых характеризуется своими требованиями к планированию.

1. На первом этапе (выявление нужной технологии и планирование инвестиций) определяются затраты на изучение новых технологий и инвестиции в перспективные ИТ.

2. Эффективность планирования на втором этапе(технологическое обучение и адаптация) можно измерять поддержкой, которую пользователи окажут пилотным проектам. Результатом этапа является уточненная потребность в численности и квалификации персонала.

3. На третьем этапе (рационализация/управленческий контроль) цель планирования ИТ состоит в определении оптимальных границ развертывания приложений с точки зрения наилучшего соотношения эффективности и издержек.

4. На заключительном этапе (зрелость/повсеместная передача технологии) освоения ИТ происходит управляемая эволюция технологии, когда обучение пользова­телей завершено и создана система текущего управления технологией, планируются долгосрочные тенденции ее эксплуатации.

Обычно на предприятии имеются различные ИТ, находящиеся на всех четырех этапах внедрения, поэтому единообразие в планировании ИТ практически исключено. Вместо этого специалисты подразделения ИТ имеют дело с портфелем технологий, каждая из которых создает свои проблемы.

Точно так же подход к планированию у разных подразделений внутри предприятия должен быть различным, поскольку каждое из них, как правило, в разной степени знакомо с той или иной технологией.

Факторы, влияющие на результативность планирования ИТ

По мере освоения новых информационных технологий, сдвигов в конкуренции, изменения стратегий развития предприятия приоритетность различных приложений меняется. Поэтому в процессе планирования ИТ должны учитываться некоторые конкретные предпосылки, касающиеся природы и роли технологической эволюции.

Затраты ресурсов на планирование. Финансовые и людские ресурсы, вовлеченные в планирование ИТ, отвлекаются от других видов деятельности, в частности, от разработки новых систем. В какой степени целесообразно отвлекать ресурсы из других сфер деятельности предприятия — это всегда вопрос.

Соответствие планирования ИТ организационной культуре предприятия. Важный аспект планирования ИТ состоит в том, что оно реализуется в рамках определенной культурной среды на предприятии. Так, если планирование активно поддерживается высшим звеном управления, такой же внутренний климат устанавливается и в подразделениях пользователей.

Стратегическое влияние ИТ. На одних предприятиях ИТ играют стратегичес­кую роль, в то время как на других — полезную, но все же второстепенную. В этом случае трудно ожидать, что высшее звено управления будет уделять ИТ много времени.

Недооценка роли ИТ. Выбор подхода к планированию ИТ часто усложняется несоответствием между мнением руководителей различных подразделений и реальным значением ИТ в текущей и, что особенно важно, в будущей деятельности предприятия. В этом случае важна роль высшего руководства для обоснованного принятия стратегических решений.

Часто возникают две проблемы:

· планы и стратегии, разработанные для ИТ, технически оправданы и отвечают потребностям пользователей, как они их понимают сегодня, но могут оказаться непродуктивными и даже контрпродуктивными, если ИТ не соответствуют стратегии развития предприятия;

· планы, которые разрабатываются «наверху», могут быть далеки от реалистичных подходов к внедрению новых ИТ. Это может вызвать разнообразные затруднения и даже стать причиной невыполнимых ожиданий.

Слишком часто высшее звено управления считает, что нет смысла особенно беспокоиться о планировании ИТ. Специалисты, понимая его стратегическую значимость, нередко неспособны донести свое мнение до лиц, принимающих окончательные решения.

Понимание важности и статуса руководителя подразделения ИТ. Статус руководителя подразделения ИТ должен соответствовать той роли, которую играют или должны играть ИТ в операционной деятельности и в процессе формирования стратегии фирмы. Если при стратегической важности ИТ статус руководителя невысок, ему трудно будет получать от верхнего звена управления информацию, необходимую для успешного планирования.

Близость руководителя подразделения ИТ к руководителям высшего звена управления. На предприятиях, где многие важные решения принимаются неформально и где ИТ играют важную роль, руководитель подразделения ИТ должен в буквальном смысле находиться близко к руководству — «в соседнем кабинете», рядом с руководи­телями высшего звена. Даже обладая высоким статусом, трудно быть активным членом управленческой команды, если непосредственно не участвовать в ней.

Размер и сложность организации. По мере роста размера и сложности предприятия, расширения приложений ИТ, плановый процесс поможет обеспечить широкий диалог, очень важный для выработки единого мнения, ибо рекомендации общего характера о том, как планировать ИТ, почти всегда бессмысленны в конкретной ситуации. Даже на одном предприятии может существовать различная практика планирования в его подразделениях.