III. ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ГРУППЫ И ЦЕЛИ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

ЦЕЛИ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Для оценки работы предприятий и мотивации руководителей и сотрудников компании используются различные критерии. Степень достижения поставленной цели определяется по нескольким показателям. Ограничение их числа оправдано только в том случае, когда они являются взаимоисключающими. Высокая результативность работы предприятия, определяемая по одному-двум показателям, отнюдь не является гарантом успешного продолжения деятельности компании в будущем. Основная причина этого кроется в том, что экономические показатели ориентированы на одну из заинтересованных групп. Например, увеличение рыночной стоимости акций компании выгодно её собственникам, но степень капитализации фирмы не особенно интересует её менеджеров, сотрудников или местное сообщество. Аналогично, быстрый рост объёма продаж благоприятно воспринимается управляющими, однако риски акционеров компании возрастают, а доходы – уменьшаются. Чем сильнее менеджмент стремится к высочайшей эффективности работы, определяемой по одному показателю, тем серьёзнее становятся противоречия представителей заинтересованных в деятельности компании групп, возрастает угроза нарушению стабильной деятельности предприятия. Рассмотрим основные финансово-экономические цели коммерческих предприятий.

ПРИБЫЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ.

Достижение высокой прибыльности считается важнейшей задачей, которую ставят перед своими сотрудниками руководители фирм. Иногда показатель задаётся как абсолютное значение прибыли, но чаще – как финансовые коэффициенты, такие как доход в расчёте на акцию, норма возврата инвестиций, или доход на акционерный капитал. Подобного рода цели обычно устанавливаются по результатам работы за прошедший период и на основе сравнения с другими фирмами, занимающимися аналогичной деятельностью. Эффективность работы относительно заданного уровня прибыли определяется не реже, чем раз в год, а чаще ежеквартально или еженедельно.

Прибыльность принято считать основным показателем успешной работы подразделения или компании в целом, который в дальнейшем учитывается её руководителями при начислении премий сотрудникам. В табл. 1. сведены результаты исследований целей и задач, которые ставят перед своими сотрудниками менеджеры американских и японских фирм.

                                                                                                           Таблица 1.

Цели и задачи компаний в США и Японии (составлена таблица по данным опросов высшего менеджмента компаний)

Примечание: Респонденты оценивали значимость целей и задач компании по следующей шкале: 3- наиболее важная; 2 –вторая по важности; 1 – третья по важности; 0 – все остальные.

Американские руководители высшего звена чрезмерно увлекаются постановкой задач получения как можно более высоких показателей нормы возврата инвестиций, не уделяя при этом должного внимания показателю прироста акционерного капитала. В противоположность им японские предприниматели придают равное значение норме возврата инвестиций, доле рынка и необходимости разработки новых товаров. Главная причина такого высокого рейтинга прибыли или дохода в фирмах США и Великобритании заключается в том, что они являются основными критериями оценки результативности работы компании фондовым рынком.

Несмотря на популярность показателей прибыли как критерия оценки успешной работы предприятия, их слабые стороны известны. Во-первых, манипулирование показателями прибыли с целью сокрытия фактических результатов не составляет труда для финансовых управляющих, что часто и происходит на практике. Используя различные, при этом абсолютно законные, методы учёта амортизации, оценки стоимости имущества, отчислений на НИОКР, валютных операций, приобретаемых активов, реальные убытки легко трансформируются в «бумажную» прибыль и наоборот.

Руководство фирмы может легко изменять по своему усмотрению такие виды расходов, как расходы на рекламу, на ремонтные работы, на научно-исследовательские разработки и подготовку специалистов. Расходы, размер которых может устанавливаться произвольно, в зависимости от политики фирмы, принято называть дискреционными.

Сравните размер дискреционных расходов за текущий период с предшествующим периодом, со средними нормами по отрасли, с ожидаемыми расходами на эти цели в последующие периоды. Помните, что неоправданное сокращение дискреционных расходов означает снижение качества прибыли, так как такие расходы необходимы для развития бизнеса. В аналитических целях может быть полезным использование таких показателей, как отношение дискреционных расходов к объёму продаж и дискреционных расходов к активам. Для сравнения размера дискреционных расходов с их величиной в предыдущем и последующем периодах используются индексные показатели. Пример 1. показывает, как это нужно делать.

ПРИМЕР 1.

Взаимосвязь между затратами на научно-исследовательские разработки и объёмом продаж за 2001-2003 годы представлена следующим образом:

 Если принять расходы на НИР в 2001 году за 100 %, то в 2002 году этот показатель будет равен 150 (18000/12000), а в 2003 году – 50 (6000/12000). В данном случае имеет место негативная тенденция в развитии фирмы, так как ассигнования на НИР в 2003 году оказались меньше, чем в предшествующем периоде. При этом, в 2002 году прибыль фирмы была занижена на 3000 у.е., а в 2003 - завышена на 2000 у.е.

Экспертам по корпоративным финансам прекрасно известно, что показатели прибыльности легко увеличить, финансируя развитие компании главным образом из заёмных средств, а не из собственного капитала. При этом повышаются доходы на акцию, однако их стоимость вследствие возрастания финансовых рисков снижается. Кроме того, далеко не все ориентирующиеся на показатели прибыли экономисты всегда учитывают, что увеличение рентабельности должно сопровождаться возрастанием денежных потоков. Нередко рост прибыли является предвестником грядущего дефицита денежных средств компании.

И, наконец, самое главное, прибыль ни в коем случае нельзя считать показателем ценности предприятия. Показатели прибыли и нормы возврата инвестиций отражают результативность, эффективность деятельности предприятия за прошедший период времени, а не его возможности и потенциал успешной работы в будущем. Сосредоточение основного внимания на рентабельности как на важнейшей задаче неизменно порождает «близоруких» руководителей, стремящихся пожертвовать долгосрочной конкурентоспособностью фирмы во имя текущей прибыли. Управляющие понимают, что «раздуть» текущие поступления путём повышения цен, снижения издержек, уменьшения ассигнований на разработку новых товаров, поддержку торговых марок и сокращения инвестиций отнюдь не сложно. Часто совет директоров тратит год или два на «обдумывание» действий, которые необходимо предпринять, чтобы «развернуть предприятие в другую сторону». На самом деле большинство программ, направленных на повышение прибыли, является не чем иным, как «выжиманием последних соков» из имеющихся средств. Резкое увеличение прибыли скорее свидетельствует о приближающемся крушении фирмы, чем об улучшении её деятельности.