Характеристика проблемної ситуації

Півдня вантажники одного із цехів простоювали без роботи через відсутність вантажу. За 10 хв. до кінця робочого дня прибули, нарешті, автомашини з листовим фольгованим гетинаксом. Його необхідно було терміново вивантажити, тому що машини — замовлені, і підприємству доведеться платити значний штраф за простій.

Майстер Карпенко (звертаючись до робітників):

— Розвантажуйте.

Робітники:

— Знову після роботи. Кому треба, той нехай і розвантажує.

Майстер:

— Нема чого міркувати! Багато говорите! Машини треба відпускати!

Бригадир (нерішуче):

— Треба розвантажувати, хлопці.

Робітники:

— Платіть за понаднормові по 20 умов. од..

Робітник Захарук (досвідчений, авторитетний, 40 років):

— Набридло через день залишатися після роботи. Півдня сиділи без діла. Не можете організувати роботу, а ми віддуваємося, та ще й безкоштовно. Платіть, а не хочете платити — привозьте вчасно, а ми розвантажимо.

Майстер (звертаючись до бригадира при всіх):

— Що в тебе за бригада?! Хто в тебе бригадир?! Чому не можеш організувати розвантаження?!

Лише двоє чоловік із семи вантажників підтримують бригадира, але розвантажувати не квапляться. Інші збираються додому.

Тоді майстер поспішає до начальника цеху і пояснює йому ситуацію.

Начальник цеху (не вникаючи в подробиці):

— Що ще за розмови?! Машини треба розвантажувати, а в тебе люди додому зібралися! Чому нічого не можеш зробити?!

Майстер:

— Самому треба вчасно підвіз організовувати. Півдня люди без роботи вешталися.

Начальник цеху:

— Не твоє діло! Клич бригаду!

Приходить бригада. Від її імені виступає Захарук, вимагаючи сплатити понаднормові по 20 умов. од..

Начальник цеху:

— Платити не буду! Півдня сиділи, не втомилися!

Захарук:

— Пішли додому, хлопці.

Бригада йде додому, ситуація ускладнюється. Щоб розвантажити машини, треба терміново когось шукати.

Майстер йде в інший цех, де вже працює друга зміна, і домовляється з її майстром, який погодився відпустити робітників своєї бригади на розвантаження.

Робітники, не фахівці вантажно-розвантажувальних робіт, не мають необхідних пристосувань і тому вагаються. Тоді майстер Карпенко обіцяє їм виплатити по 15 умов. од.. Бригада погоджується і швидко розвантажує обидві машини (необхідно встигнути зробити і свою роботу).

Майстер, показавши, куди складати матеріал, пішов, не чекаючи кінця розвантаження.

Наступного дня, прийшовши на роботу, він дізнався, що Захарук і ще троє вантажників подали заяву про звільнення. Майстер виписав «липовий» наряд за понаднормову роботу бригаді іншого цеху. Але оскільки фонд майстра був уже вичерпаний, а в цеху не були передбачені розцінки на подібні види робіт (вантажно-розвантажувальні роботи виконувала бригада із погодинною, а не відрядною формою оплати праці), він звернувся по допомогу до начальника цеху.

Начальник цеху звернувся до начальника відділу праці і заробітної плати, розповівши йому все, як було.

Начальник цеху:

— Розумієш, вийшла така історія. Допоможи з нарядами. Якось треба викручуватися.

Начальник ВПЗ:

— Так, співчуваю, але допомогти не можу. Сходи до заступника директора.

Заступник директора, вислухавши начальника цеху:

— Скільки часу працювали? Одну годину. По 15 умов. од. на людину? Які гроші? Платити повинні винні.

Викликає начальника відділу постачання.

Заступник директора:

— Чому не завезли вчасно? Скільки це буде продовжуватися? Будеш платити?

Начальник ВМТП:

— А ми не винуваті. Очевидно, не було замовлених машин. Треба дізнатися в диспетчера.

Заступник директора дзвонить диспетчерові:

— Вчора дві машини з гетинаксом запізнилися. Коли будеш працювати за графіком?

Диспетчер:

— Машини направлені вчасно, але вони три години простояли на складі, тому що не працював підйомник.

Заступник директора дзвонить завідувачу складом:

— Ти що, не можеш техніку тримати в порядку?! Машини знову спізнилися! Вантажити треба було самому, вручну!

Завідувач складом:

— Техніка на складі в порядку, але інспектор із техніки безпеки заборонив працювати, тому що робітник-такелажник не пройшов вчасно інструктаж і був несподівано відсторонений від роботи.

До кінця робочого дня до заступника директора надійшла із ВТК доповідна записка, в якій повідомлялося про значний брак продукції, виготовленої із завезеного напередодні гетинаксу, який виявився наслідком ушкоджень фольгованого шару при розвантаженні. Бригада розвантажувала фольгований гетинакс поспіхом, без спеціальних пристосувань. Відповідного інструктажу попередньо не було.

Заступник директора видає розпорядження:

1.Непередбачені витрати за розвантаження гетинаксу оплатити завідувачу складом (150 умов. од.), оскільки саме він відповідає за своєчасне проходження інструктажу з техніки безпеки всіма підлеглими йому працівниками.

2. З майстра Карпенка частково стягнути вартість забракованої продукції (30 умов. од.).

3. Начальника цеху попередити про необхідність строгого виконання фінансової дисципліни та впорядкування вантажно-розвантажувальних робіт.

Начальник цеху оголошує догану Захаруку. Майстер Карпенко подає заяву про звільнення.

У підсумку через два тижні з цеху звільнилося п'ять чоловік.

Порядок розробки ситуації

З огляду на складність проблемної ситуації, студентів необхідно ознайомити з деякими вихідними теоретичними положеннями.

Конфлікт — зіткнення протилежних інтересів, поглядів, цілей, позицій, думок двох або декількох людей. В основі будь-якого конфлікту лежить конфліктна ситуація, а також протилежні засоби досягнення мети. Для розростання конфлікту необхідний інцидент (привід), коли одна сторона починає діяти, ущемляючи (нехай ненавмисно) інтереси іншої:

КОНФЛІКТ = КОНФЛІКТНА СИТУАЦІЯ + ІНЦИДЕНТ

Посилення, ескалація конфлікту відбувається за схемою:

МІЖОСОБИСТІСНИЙ         МІЖГРУПОВИЙ          ЗАГАЛЬНОКОЛЕКТИВНИЙ

                                                КОНФЛІКТ                        КОНФЛІКТ                           КОНФЛІКТ

При цьому емоції наростають, як снігова лавина. Отже, керівник, одержавши інформацію про конфлікт, повинен негайно вживати заходів, не чекаючи його розростання.

Зменшити імовірність помилок і негативні наслідки конфлікту можна, дотримуючись такого алгоритму:

1. Вивчення конфліктної ситуації, визначення динаміки і зони поширення конфлікту, попереднє виявлення опонентів, об'єкта конфлікту, інциденту.

2. Локалізація ситуації — обмеження кількості свідків конфлікту, щоб уникнути спочатку витоку відомостей і виключення тим самим подальшого розростання конфлікту.

3. Аналіз конфліктної ситуації:

§ окреме опитування конфліктуючих сторін і свідків конфлікту, знайомство з характеристиками і матеріалами і тощо;

§ всебічне вивчення учасників і свідків конфлікту, врахування їхніх індивідуально-психологічних особливостей, додатковий збір матеріалів, виявлення психологічного клімату в колективі і тощо;

§ уявне моделювання конфліктної ситуації на основі отриманої інформації та ідентифікація моделі конфлікту з оригіналом.

4. Розробка і аналіз варіантів вирішення конфлікту.

5. Вибір методу (педагогічного або адміністративного) і форми вирішення конфлікту.

6. Перевірка адекватності обраних методу і форми вирішення конфлікту цілям виробництва.

7. Реалізація обраного і перевіреного варіанта вирішення конфлікту.

8. Оголошення результатів вирішення конфлікту.

9. Зняття виникаючої психологічної напруги (фрустрації) в опонентів.

Із врахуванням наведеного алгоритму вирішення конфліктних ситуацій слід розглянути питання:

1. Хто винуватий у цій виробничій ситуації?

2. Який збиток нанесений цехові?

3. Як можна було вирішити виробничий конфлікт?

4. Визначити за 10-бальною системою ступінь вини у виробничому конфлікті кожного з учасників, вказавши послідовність (черговість).

Оцінка діяльності команд

Голова комісії з трудових суперечок повідомляє регламент виступаючих: для лідера 5—7 хв., для членів команди 3—5 хв.. Він же повідомляє критерії оцінки команд:

1. Правильність і переконливість відповіді.

2. Знання законів і вміння застосовувати їх на практиці (в роботі бригади, ділянки, цеху).

3. Здатність аргументувати конкретними прикладами з виробничої діяльності.

4. Дотримання регламенту.

5. Соціальна активність членів команди.

Оцінка виробляється за трибальною системою. За її результатами підводяться підсумки, з'являються переможці, відзначаються позитивні моменти і невдачі у вирішенні ситуації.

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

1) Зі свого життєвого досвіду наведіть приклади організаційних змін, які вам особисто доводилося спостерігати або в яких ви безпосередньо брали участь. Скористайтеся формою 1.

Форма 1

Організаційні зміни

2) Перевірте себе: шкала оцінок соціальної адаптації

Інструкція: відзначте кожну подію у вашому житті, яка мала місце в попередньому році. Додайте отримані бали. Сума в 150 або менше балів означає відносно невелику кількість змін у житті і низьку сприйнятливість до порушень здоров'я, викликаних стресом у наступні два роки. Сума понад 300 балів збільшує ці шанси майже до 80% відповідно до статистичної моделі прогнозування Холмса.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ 18. ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

“Найбільш руйнівним є робити те, чого робити взагалі не слід” (одне з положень ефективності)

“Немає нічого легшого, ніж бути зайнятим, і нічого складнішого, ніж бути результативним” (Наслідок закону зайнятості Зайверта)

Мета заняття:

Ознайомити студентів з поняттям ефективності управління організаціями.

Опрацювавши дану тему, студенти повинні

ЗНАТИ:

§ що розуміють під поняттям “ефективність”, “результативність”, “продуктивність” “якість”;

§ види ефективності;

§ систему показників і критеріїв ефективності управління;

§ методику розрахунку економічної ефективності управління.

ВМІТИ:

§ давати тлумачення основним поняттям і термінам;

§ визначати показники ефективності управління організацією.

ОЗНАЙОМИТИСЬ:

§ із концепцією стратегічних карт як одного зі способів опису ефективності діяльності організації. 

Зміст заняття:

1. Організаційна частина:

§ пояснення цілей практичного заняття

§ ознайомлення студентів зі структурою практичного заняття

§ предметна частина

§ домашнє завдання

2. Предметна частина:

§ психологічний тест “Ефективність вашого самоменеджменту”

§ перевірка знань (бліц-опитування): поняття ефективності, її види; критерії і показники ефективності управління; методика розрахунку економічної ефективності управління.

§ вирішення управлінських задач

§ розгляд управлінської ситуації

3. Домашнє завдання

ТЕСТ

Ефективність вашого самоменеджменту

Інструкція. При відповіді на кожне з наведених запитань виберіть один з варіантів, кожному з яких відповідає така кількість балів: «майже ніколи» – 0; «іноді» – 1; «часто» –2; «майже завжди»– 3.

1. Я резервую на початку робочого дня час для підготовчої роботи, планування.

2. Я передоручаю усе, що може бути передоручено.

3. Я письмово фіксую задачі і цілі з вказанням термінів їх реалізації.

4. Кожен офіційний документ я намагаюся обробляти за один раз і остаточно.

5. Щодня я складаю список майбутніх справ, упорядкований за пріоритетами. В першу чергу я роблю те, що найбільше важливо.

6. Свій робочий день я намагаюся, по можливості, звільнити від сторонніх телефонних розмов, незапланованих відвідувачів і несподіваних нарад.

7. Своє денне завантаження я намагаюся розподілити відповідно до графіка моєї працездатності.

8. В моєму плані часу є «вікна», які дозволяють реагувати на актуальні проблеми.

9. Я намагаюся направити свою активність таким чином, щоб у першу чергу концентруватися на деяких «життєво важливих» проблемах.

10. Я вмію говорити «ні», коли на мій час претендують інші, а мені необхідно виконати більш важливі справи.

Інтерпретація результатів:

0 – 15 балів — Ви не плануєте свій час і перебуваєте під владою зовнішніх обставин. Деяких цілей Ви досягаєте, якщо складаєте список пріоритетів і дотримуєтеся його;

16 –20 балів — Ви намагаєтеся опанувати своїм часом, але не завжди досить послідовні, щоб досягти успіху;

21 – 25 балів – у Вас хороший самоменеджмент; Ви можете бути взірцем кожному, хто хоче навчитися раціонально використовувати свій час.

УПРАВЛІНСЬКА ЗАДАЧА 1.

Оцінка ефективності рішення по скороченню кадрів

Компанія «Гарячий хліб» виробляє і продає хлібобулочні вироби та інші продукти. Керівник компанії провів захід щодо зміни функціональних обов'язків і скоротив одного працівника. Іншим працівникам за виконання додаткових функцій збільшили матеріальну винагороду. В результаті вдосконалення функціональних обов'язків і кращої роботи персоналу собівартість продукції зменшилася на 1%, ціна виробів зменшилася на 0,5%, але загальна ціна реалізації збільшилася на 5% через збільшення обсягу продажів. Загальні дані такі:

ЗАВДАННЯ:

Оцініть економічну ефективність управлінського рішення по зміні функціональних обов'язків.

УПРАВЛІНСЬКА ЗАДАЧА 2.

Оцінка маркетингових заходів

Місцевий екскаваторний завод виробляє гусеничні землерийні машини. Збут машин зменшується, що не відповідає можливостям заводу. Керівник відділу маркетингу прийняв рішення про розширення форм оплати за продукцію у вигляді лізингу, у якості лізингодавця виступав сам завод.

Машини стали «йти» із заводу швидше, ніж фінансове наповнення розрахункового рахунку. Через рік роботи довелося відмовитися від цієї системи. Головний інженер заводу прийняв рішення про створення постійної і тимчасової частин робочого персоналу. Постійна частина персоналу працює незалежно, а тимчасова — в залежності від кількості замовлень.

Загальні дані для розрахунків наступні:

ЗАВДАННЯ:

Оцініть економічну ефективність двох рішень.

УПРАВЛІНСЬКА СИТУАЦІЯ