Ролі в малій навчальній групі

(Для виконання домашнього завдання студентам потрібно об’єднатися у малі групи)

Мета – допомогти студентам визначити свої ролі, які вони переважно виконують у ході роботи в малих навчальних групах.

Процедура:

Крок I. Студенти індивідуально заповнюють запропоновану анкету (форма 1) і підраховують бали по кожній групі ролей шляхом підсумовування відзначених по кожній позиції балів (від 1 до 5). Попередньо знаходять відповідне слово для сегмента із запитанням. Група ролей, яка набрала більшу кількість балів, буде на першому місці, а інші розподіляться відповідно.

Крок II. У малих навчальних групах протягом студенти обговорюють отримані індивідуальні результати, намагаючись знайти їм пояснення.

Крок III. На наступному занятті представники малих навчальних груп доповідають результати обговорень у групах. Далі відбувається загальне обговорення.

Форма 1.

Ваша роль в малій групі

Поведінка	Ніколи	Рідко		Часто	Завжди
Орієнтована на вирішення задачі
1. Проявляю ініціативу у справі	1	2	3	4	5
2. Пришвидшую використання фактів	1	2	3	4	5
3. Пояснюю проблеми	1	2	3	4	5
4. Роблю оцінку	1	2	3	4	5
5. Узагальнюю ідеї	1	2	3	4	5
6. Підтримую роботу в групі	1	2	3	4	5
7. Контролюю роботу групи	1	2	3	4	5
8. Прошу дати більше інформації	1	2	3	4	5
Орієнтована на встановлення відносин
9. Підтримую і надихаю інших	1	2	3	4	5
10. Намагаюся зняти напругу	1	2	3	4	5
11. Умиротворяю членів групи	1	2	3	4	5
12. Допомагаю знайти компроміс	1	2	3	4	5
13. Закликаю інших до участі	1	2	3	4	5
Орієнтована на свої інтереси
14. Проявляю жорстокість	1	2	3	4	5
15. Шукаю визнання	1	2	3	4	5
16. Уникаю участі	1	2	3	4	5
17. Доміную в групі	1	2	3	4	5
18. Прискіпуюся до дрібниць	1	2	3	4	5

Примітка. В порожній комірці потрібно написати слово, яке доповнює вказаний ряд ситуацій.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ 15. КЕРІВНИЦТВО, ВЛАДА І ОСОБИСТИЙ ВПЛИВ

“Влада – це такий стіл, з-за якого ніхто добровільно не встає” (Ф. Іскандер)

“Володарюючи над іншими, людина втрачає власну свободу” (Ф. Бекон)

“Найбільша влада – панувати над собою” (Сенека)

Мета заняття:

Ознайомити студентів із формами та особливостями влади і впливу на колектив.

Опрацювавши дану тему, студенти повинні

ЗНАТИ:

§ що розуміють під поняттями “влада” і “вплив”;

§ що таке баланс влади;

§ форми влади і впливу.

ВМІТИ:

§ давати тлумачення основним поняттям і термінам;

§ використовувати форми впливу і навики переконання людей на практиці.

ОЗНАЙОМИТИСЬ:

§ з мистецтвом переконання людей.

Зміст заняття:

1. Організаційна частина:

§ пояснення цілей практичного заняття

§ ознайомлення студентів зі структурою практичного заняття

§ предметна частина

§ домашнє завдання

2. Предметна частина:

§ психологічний тест “Стиль керівництва”

§ перевірка знань (бліц-опитування): керівництво в організації; вплив і влада; баланс влади; форми влади і впливу; влада, заснована на примушуванні; вплив через страх; влада, заснована на винагороді; законна влада; вплив через традиції; влада прикладу; вплив за допомогою харизми; влада експерта; вплив через розумну віру; переконання і участь; вплив шляхом переконання; переконання через участь; залучення виконавців до управління.

§ розгляд управлінської міні-ситуації

§ вирішення практичної вправи

3. Домашнє завдання

ТЕСТ

Стиль керівництва

Інструкція. Вам пропонується 27 характеристик діяльності керівника, і в кожній з них — п'ять можливих варіантів.

Виберіть, будь ласка, один або декілька з п'яти варіантів, які вам підходять.

Можна протестувати не себе, а іншого керівника, тоді вибирайте те, що характерно для його поведінки.

1. Розподіл повноважень між керівником і підлеглими:

а) централізує керівництво, вимагає, щоб про всі деталі доповідали саме йому;

б) керівник пасивний у виконанні управлінських функцій;

в) чітко розподіляє функції між собою, своїми заступниками і підлеглими;

г) очікує вказівок зверху і навіть вимагає їх;

д) централізує керівництво тільки у важких ситуаціях.

2. Дії керівника в критичних (напружених ситуаціях):

а) у критичних ситуаціях керівник, як правило, переходить на жорсткіші методи керівництва;

б) критичні ситуації не змінюють його способів керівництва;

в) у критичних ситуаціях не обходиться без допомоги вищестоящих керівників;

г) стикаючись із труднощами, починає більш тісно взаємодіяти з підлеглими;

д) у критичних ситуаціях погано справляється зі своїми обов'язками.

3. Контакти керівника з підлеглими:

а) недостатньо комунікабельна людина, з людьми розмовляє мало;

б) регулярно спілкується з підлеглими, говорить про становище справ у колективі, труднощі, які потрібно подолати;

в) вміє спілкуватися, але спеціально обмежує спілкування з підлеглими, зберігає дистанцію;

г) намагається спілкуватися з підлеглими, але при цьому відчуває труднощі у спілкуванні;

д) спілкується в основному з активом колективу.

4. Плодотворність роботи колективу під час відсутності керівника:

а) у його відсутність виконавці працюють гірше;

б) колектив не знижує продуктивності, якщо керівник тимчасово залишає його;

в) виконавці постійно працюють не в повну силу, при іншому керівнику могли б зробити більше;

г) продуктивність підвищується при відсутності керівника;

д) під час відсутності керівника колектив працює зі змінним успіхом.

5. Ставлення керівника до нарад і заперечень з боку виконавців:

а) сам звертається за порадою до підлеглих;

б) не допускає, щоб підлеглі радили йому і тим більше заперечували;

в) підлеглі не тільки радять, але і можуть давати вказівки своєму керівникові;

г) керівник радиться навіть тоді, коли обставини не особливо вимагають цього;

д) якщо виконавці знають, як краще виконати роботу, вони говорять про цьому своєму керівникові.

6. Контроль діяльності підлеглих:

а) контролює час від часу;

б) завжди дуже строго контролює роботу окремих працівників і колективу в цілому;

в) контролюючи роботу, завжди зауважує позитивні результати, хвалить виконавців;

г) контролюючи, обов'язково вишукує недоліки в роботі;

д) нерідко втручається в роботу виконавців.

7. Співвідношення виробничих і соціально-психологічних задач, які розв'язуються в процесі керівництва колективом:

а) його цікавить тільки виконання плану, а не ставлення людей один до одного;

б) вирішуючи виробничі задачі, намагається створити гарні відносини між людьми в колективі;

в) в роботі не зацікавлений, підходить до справі формально;

г) більше уваги приділяє налагодженню взаємин у колективі, а не виконанню виробничих завдань;

д) коли потрібно, захищає інтереси своїх підлеглих.

8. Характер наказів керівника:

а) наказує так, що хочеться виконувати;

б) наказувати керівник не вміє;

в) його прохання не відрізняється від наказу;

г) накази приймаються, але виконуються недостатньо добре і швидко;

д) його накази викликають у підлеглих невдоволення.

9. Ставлення керівника до критики з боку підлеглих:

а) на критику керівник звичайно не ображається, прислухається до неї;

б) критику вислуховує, навіть обіцяє вжити заходів, але нічого не робить;

в) не любить, коли його критикують, і не намагається приховати це;

г) приймає критику тільки з боку вищестоящих керівників;

д) не реагує на критику.

10. Поведінка керівника при нестачі знань:

а) сам вирішує навіть ті питання, з якими не зовсім добре знайомий;

б) якщо чогось не знає, то не боїться сказати про це і звертається по допомогу до інших;

в) можна сказати, що керівник не прагне заповнити прогалини в своїх знаннях;

г) коли чогось не знає, то приховує це і намагається самостійно заповнити прогалини в знаннях;

д) якщо керівник не знає, як вирішити питання або виконати роботу, то доручає це своїм підлеглим.

11. Розподіл відповідальності між керівником і підлеглими:

а) створюється враження, що він боїться відповідати за свої дії, хоче зменшити свою відповідальність;

б) відповідальність розподіляє між собою і своїми підлеглими;

в) всю відповідальність бере на себе;

г) нерідко підкреслює відповідальність вищестоящих керівників, намагається свою відповідальність перекласти на них;

д) буває, що керівник, будучи відповідальним за якусь справу, намагається перекласти її на своїх замів або нижчестоящих керівників.

12. Ставлення керівника до своїх заступників і помічників:

а) намагається, щоб його заступники були кваліфікованими фахівцями;

б) домагається безвідмовного підпорядкування заступників і помічників;

в) керівникові байдуже, хто в нього працює заступником (помічником);

г) насторожений щодо заступників, тому що боїться за своє положення;

д) не бажає мати поруч дуже кваліфікованих фахівців.

13. Емоційна задоволеність виконавців під час відсутності керівника:

а) виконавці задоволені, коли відсутній керівник, вони відчувають полегшення;

6) з керівником працювати цікаво, тому очікують його повернення;

в) відсутність керівника не помічається виконавцями;

г) спочатку виконавці задоволені, що керівник відсутній, а потім нудьгують;

д) спочатку виконавці відчувають відсутність керівника, а потім забувають про неї.

14. Переважні методи впливу на підлеглих:

а) для виконання якоїсь роботи йому нерідко доводиться вмовляти підлеглих;

б) завжди щось наказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить;

в) часто звертається до підлеглих з дорученнями, проханнями, порадами;

г) часто робить підлеглим зауваження і догани;

д) його зауваження завжди справедливі.

15. Характер поведінки керівника з підлеглими:

а) завжди поводиться з підлеглими чемно і доброзичливо;

б) у відносинах з підлеглими буває нетактовний і навіть грубий;

в) часто виявляє байдужість;

г) створюється враження, що ввічливість керівника нещира;

д) форма поведінки з підлеглими в нього часто змінюється.

16. Участь членів колективу в управлінні:

а) керівник залучає до управління членів колективу;

б) нерідко керівник перекладає свої функції на інших;

в) управлінські функції не закріплені жорстко, їхній розподіл може змінюватися;

г) буває, що управлінські функції фактично приймає на себе не керівник, а інші члени колективу.

17. Дотримання керівником трудової дисципліни:

а) керівник прагне до формальної дисципліни та ідеального підпорядкування;

б) не може впливати на дисципліну;

в) керівник вміє підтримувати дисципліну і порядок;

г) дисципліна підтримується за рахунок страху перед керівником;

д) керівник недостатньо припиняє порушення дисципліни.

18. Характер спілкування керівника з виконавцями:

а) спілкується з підлеглими тільки по ділових питаннях;

6) розмовляючи з підлеглим про справу, керівник запитує про особисте, про сім’ю;

в) часто спілкується по особистих питаннях, не торкаючись справи;

г) ініціатива спілкування виходить від виконавців, керівник рідко починає розмову сам;

д) нерідко, спілкуючись з керівником, його важко зрозуміти.

19. Прийняття рішень щодо керівництва колективом:

а) керівник одноосібно виробляє рішення або скасовує їх;

б) рідко береться за виконання складної справи, скоріше уникає цього;

в) намагається приймати рішення колегіально, одноосібно вирішує тільки найбільш термінові питання;

г) вирішує тільки уже виниклі питання, не намагається заздалегідь передбачати їх;

д) береться в основному за вирішення дрібних питань.

20. Взаємини між людьми в колективі:

а) у керованому колективі недостатньо розвинуті взаємодопомога і взаємна довіра;

б) намагається, щоб у підлеглих на роботі був гарний настрій;

в) в його колективі спостерігається підвищена плинність кадрів, люди нерідко йдуть з колективу і не шкодують про це;

г) люди, якими він керує, ставляться один до одного чуйно, по-дружньому;

д) в присутності керівника виконавцям постійно доводиться працювати в напрузі.

21. Надання самостійності підлеглим:

а) сприяє тому, щоб підлеглі працювали самостійно;

б) іноді керівник нав'язує свою думку, представляючи це як думку більшості;

в) виконавці працюють більше за вказівкою керівника, ніж самостійно;

г) виконавці надані самі собі;

д) надає підлеглим самостійність лише час від часу.

22. Ставлення керівника до порад інших:

а) регулярно радиться з виконавцями, особливо із досвідченими працівниками;

б) радиться з підлеглими тільки в складній ситуації;

в) звичайно радиться із заступниками і нижчестоящими керівниками, але не з рядовими виконавцями;

г) із задоволенням прислухається до думки колег;

д) радиться тільки з вищестоящими керівниками.

23. Співвідношення ініціативи керівника і підлеглих:

а) ініціатива підлеглих керівником не приймається;

б) вважає, що краще зробити менше (тоді менше запитають);

в) керівник підтримує ініціативу підлеглих;

г) він не може діяти сам, а чекає «поштовху» з боку;

д) ініціативу не виявляють ні сам керівник, ні його підлеглі.

24. Характер вимогливості керівника:

а) його улюблене гасло «Давай, давай!»;

б) він вимогливий, але одночасно і справедливий;

в) буває занадто строгим, навіть прискіпливим;

г) мабуть, він не дуже вимоглива людина;

д) керівник вимогливий і до себе, і до інших.

25. Ставлення керівника до нововведень:

а) напевно, він консервативний, тому що боїться нового;

б) охоче підтримує доцільні нововведення;

в) підтримуючи нововведення у сфері виробництва, на превелику силу змінює характер спілкування з людьми;

г) у нього краще виходить із нововведеннями у невиробничій сфері (у побуті, на відпочинку, у міжособистісних відносинах);

д) нововведення проходять повз керівника.

26. Залучення членів колективу до вироблення рішень:

а) у своїй роботі широко спирається на громадські організації;

б) багато питань вирішуються колективом на загальних зборах;

в) деякі важливі справи вирішуються фактично без участі керівника, його функції виконують інші;

г) більшість питань вирішує за колектив сам керівник;

д) керівник сприяє впровадженню різних форм самоврядування в колективі.

27. Ставлення керівника до самого себе:

а) керівнику байдуже, що про нього думають підлеглі;

б) ніколи ні в чому не виявляє своєї переваги над виконавцями;

в) вважає себе незамінним у колективі;

г) захоплено займається своєю справою і не думає про те, як його оцінюють;

д) керівник занадто критичний щодо виконавців.

Ключ:

Порахуйте суму балів по кожному з трьох стилів керівництва (Д — директивний, К — колегіальний, П — попустительський) відповідно до наведеної таблиці (тобто суму чисел, які відповідають кожній букві, яка позначає стиль керівництва).

Суму балів по кожному стилі керівництва приведіть до цифри, зручної для подальшого аналізу: розділіть на 10 і округліть до цілого значення.

Оцінка результатів:

Результат виражається показниками, кожен з яких може приймати значення від 1 до 10 балів.

По-перше, визначте домінуючий стиль керівництва. За кількісний показник домінування того чи іншого типу прийнята різниця в три і більше балів.

Можливі відношення трьох крайніх типів у стилі керівництва:

1) Д-1-1: директивний стиль (наприклад, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 і т.д.);

2) 1-К-1: колегіальний стиль (наприклад, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

3) 1-1-П: попустительський стиль (наприклад, 3-2-10, 4-3-9 і т.д.)

Якщо два стилі виражені приблизно однаково, і виразність цих стилів домінують над третім, то стиль керівництва змішаний:

4) Д-К-1: директивно-колегіальний (наприклад, 7-8-4, 6-7-3 і т.д.);

5) 1-К-П: колегіально-попустительський (наприклад, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 і т.д.)

6) Д-1-П: директивно-попустительський (наприклад, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);

7) Д-К-Л: змішаний (наприклад, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При цьому результати змішаного стилю відповідають різним характеристикам керівництва:

а) однаково низька виразність стилів (2-3-3, 3-3-3 і т.д.) характерна для недосвідчених керівників;

б) однаково середня виразність стилів (5-6-6, 6-6-4 і т.д.) характеризує оперативно мінливого керівника;

в) однаково висока виразність стилів (10-8-8, 9-9-8 і т.д.) характеризує суперечливий, непередбачуваний тип.

Інтерпретація результатів:

Будь-яке поєднання стилів прийнятне, якщо директивний має значення від 5 до 7 балів (краще 6-10-5 або 5-9-4, ніж 3-9-4 або 3-8-3).

Дослідження показали наступні відповідності професійно важливих якостей і стилю керівництва.

Найбільш сильний вплив на стиль керівництва мають професійна компетентність, потім організаторські, виховні і морально-психологічні характеристики діяльності керівника.

УПРАВЛІНСЬКА МІНІ-СИТУАЦІЯ

Коли начальника немає на місці

Віктор починав свою кар'єру у відділі продажів великої компанії. Він досягнув успіху на своїй посаді, оскільки швидко зрозумів, що найголовніше в його роботі — працьовитість. Чим більше покупців йому вдавалося відвідати, тим більше товарів він продавав. Його успіх прямо визначався тим, наскільки ретельно він працював. Коли Віктор почав свою власну справу, то зіштовхнувся з проблемою нестачі часу. В міру розширення клієнтури його центру обслуговування комп'ютерів, навантаження на Віктора все більше зростало. Йому доводилося постійно хапатися то за одне, то за інше. Не залишалося часу на те, щоб планувати майбутнє. Робочий день цілком ішов на вирішення проблемних ситуацій. Його робочий графік був настільки перевантажений, що не завжди знаходився час навіть на поточні справи. Він починав сердитися на своїх співробітників, йому здавалося, що вони працюють менше, ніж він, і їх не цікавить успіх справи.

Через два роки Віктор остаточно «вимотався» і вирішив взяти місячну відпустку. Коли він повернувся, то виявив, що все йде як треба. Його співробітники змогли спланувати більше проектів, краще організувати роботу. Стало очевидно, що Віктор використовував неефективний стиль керівництва.

Тепер він став більше довіряти своїм співробітникам і відмовився від вирішення задач, з якими могли справитися підлеглі. Він навчився відмовляти клієнтам, які вимагають його участі в рішенні всіх їхніх проблем. У нього виявилося багато особистого часу для роботи над важливими проектами. Він став задумуватися над перспективами розвитку своєї компанії і методами досягнення поставленої мети.

Запитання:

1. Чому працьовитість і ретельність у роботі Віктора-керівника не привели до очікуваних результатів?

2. Як змінилася поведінка Віктора при зміні характеру його роботи? Дайте оцінку його діям.

3. До яких наслідків привів обраний Віктором стиль керівництва?

4. Які уроки може одержати менеджер з особистого досвіду Віктора? Проаналізуйте їх.

ПРАКТИЧНА ВПРАВА

Відмінності і тактика посадової влади

Мета: дослідити основи влади за різними посадами. Продемонструвати відмінності в думках про основи влади.

Процедура:

Крок I. Індивідуально проранжуйте посади з точки зору всієї влади, яку вони повинні мати в своїх організаціях. Поставте «1» перед тією посадою, яка, на вашу думку, є найбільш «владною» в зазначеній організації і «15» — перед посадою, яка найменш «владна» в даній організації. Не забудьте поставити від «2» до «14» у всіх інших випадках.

___ Медсестра в лікарні

___ Ректор у великому університеті

___ Генеральний директор у невеликій фірмі

___ Технік по медприборах у кардіологічному центрі

___ Фахівець відділу кадрів в металургійній компанії

___ Професор в університеті

___ Оператор ПЕОМ у відомій фірмі

___ Бухгалтер у поліклініці

___ Регіональний менеджер з продажу у великій торговельній фірмі

___ Дослідник у компанії високих технологій

___Міліціонер (поліцейський) на посаді

___Морський прапорщик на авіаносці

___ Надомний ремісник

___ Секретар генерального директора у відомій нафтогазовій компанії

___ Депутат Верховної Ради

Крок II. Вирішити, яка із перерахованих вище посад повинна мати найбільш «сильні»: право на владу; владу винагороди; владу примусу. Напишіть до 50 слів пояснення, чому ви вибрали кожну з посад як найбільш підходящу для кожної з трьох категорій.

Крок III. Відберіть найменш «владні» посади зі свого проранжованого списку і підготуйте короткий перелік джерел влади і впливу (через політику в організації), які могли бути використані для посилення влади на даній посаді.

Крок IV. Індивідуальні результати обговорюються в малих групах.

Крок V. Під керівництвом викладача проводиться загальне обговорення в аудиторії.

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

Влада в аудиторії

Проаналізувавши свою участь у заняттях, постарайтеся у відповідних термінах описати, які основи і джерела влади використовуються викладачем і студентом в аудиторії. Заповніть форму 1.

Форма 1.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ 16. ЛІДЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

“Лідер – це людина, яка може привести групу людей туди, куди, на їхній погляд, вони не можуть прийти” (Боб Ітон)

“Люди або визнають вас лідером, або ні. Вони повинні бути спокійні, відчувати, що керівник знає, куди він веде їх, і відчувати впевненість у правильності вибраного ними шляху” (Хенк Грінберг)

“Лідерство – це здатність підняти людське бачення на рівень ширшого кругозору, вивести ефективність діяльності людини на рівень вищих стандартів, а також здатність формувати особистість, виходячи за звичні рамки, які обмежують її” (Пітер Друкер)

Мета заняття:

Ознайомити студентів з основами лідерства в організації.

Опрацювавши дану тему, студенти повинні

ЗНАТИ:

§ що розуміють під поняттям “лідерство”, необхідні якості лідера;

§ теорії, підходи і моделі лідерства;

§ стилі лідерства.

ВМІТИ:

§ давати тлумачення основним поняттям і термінам;

§ аналізувати стилі і моделі лідерства, які застосовуються в організаціях.

ОЗНАЙОМИТИСЬ:

§ із феноменом харизматичних лідерів в історії розвитку управлінської думки.

Зміст заняття:

1. Організаційна частина:

§ пояснення цілей практичного заняття

§ ознайомлення студентів зі структурою практичного заняття

§ предметна частина

§ домашнє завдання

2. Предметна частина:

§ психологічний тест “Хто ви, адміністратор чи лідер?”

§ перевірка знань (бліц-опитування): лідер в організації; огляд теорій лідерства; підхід з позиції особистих якостей; поведінковий підхід; ситуаційний підхід; автократичне і демократичне керівництво; керівництво, зосереджене на роботі і на людині; чотири системи Р. Лайкерта; двомірне трактування стилів лідерства; стиль, задоволення і продуктивність; ситуаційні підходи до ефективного лідерства; ситуаційна модель керівництва Фідлера; підхід "шлях-ціль" Т. Мітчела і Р. Хауса; теорія життєвого циклу П. Херсі і К. Бланшера; модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона; адаптивне керівництво.

§ розгляд управлінської ситуації

§ вирішення практичної вправи

3. Домашнє завдання

ТЕСТ

Хто ви, адміністратор чи лідер?

Інструкція. Визначте ступінь згоди з кожним із запропонованих тверджень по 10-бальній шкалі (0 – 10); 10 – повна згода, 6 – згода наполовину, 0 – повна незгода. Інші ступені згоди розташовуються від 0 до 10.

1. Члени будь-якого трудового колективу повинні самі вибирати собі керівників.

2. Коли це необхідно, я вмію змусити людей «крутитися».

3. Люди довіряють мені особисті таємниці.

4. Всі люди хочуть одного – влади, і я не виняток.

5. Я заступаюся за членів колективу кожного разу, коли з ними поводяться несправедливо.

6. Я згодний з тим, що поганого коня потрібно підганяти батогом.

7. У суперечках я виступаю як арбітр.

8. Думаю, що людям потрібно мати «твердого» керівника, я – саме такий.

9. Я можу ладити з людьми, навіть якщо вони мені не до душі.

10. Я вважаю, що головне вміння керівника – змусити за будь-яку ціну виконати роботу, я – такий.

11. Я відчуваю в собі готовність діяти для вирішення загальних проблем членів колективу.

12. Я віддаю команди різним людям в однаковій формі.

13. В інтересах справи я використовую думки, протилежні моїй власній позиції.

14. Я переконаний в тому, що успішно керує тільки той, кого бояться.

15. Я домагаюся, щоб кожний виявив свої здібності щонайкраще.

16. Я не люблю масові обговорення – це гальмує процес.

17. Мені вдається повести за собою людей, навіть якщо вони незалежні від мене.

18. Коли потрібно, я вмію поставити себе так, що люди погоджуються з мною, боячись «нарватися» на неприємності.

19. Коли потрібно звертатися до керівництва від імені колективу, це доводиться робити мені.

20. Успіх приходить до того, хто може організувати повну єдиноначальність, у мене це виходить.

Ключ:

Підсумуйте всі бали запитань 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19 і запишіть підсумок. Підсумуйте бали запитань 2, 4, б, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20 і запишіть підсумок.

Підведемо підсумки:

Перша сума означає ваше уявлення про себе як про керівника-лідера, друга – як про керівника-адміністратора. Розділіть першу суму на другу.

Якщо результат знаходиться в межах від 0,8 до 2,0, вітаємо вас! Ви – лідер!

Менше ніж 0,8 – ви – адміністратор.

Понад 2,0 – ви – демократ, можливо, навіть із ліберальним ухилом, тим більшим, чим більша частка від ділення першої суми на другу.

УПРАВЛІНСЬКА СИТУАЦІЯ

Стилі лідерства

Наведені нижче приклади лідерства є різ­ними. В кожному випадку на них вплива­ють три чинники: умови, залучені праців­ники та особисті риси керівника.

Приклад 1

Іван Іванович – керівник планового відділу на великому машинобудівному заводі. У його підпорядкуванні є 150 осіб, які працюють у ви­робничих підрозділах і займаються плануван­ням, випуском та контролем продукції. Робота дуже відповідальна, тому персонал складаєть­ся головним чином з висококваліфікованих спеціалістів.

Робота Івана Івановича полягає у забез­печенні безперебійного функціонування підроз­ділів, працівники яких повинні точно знати, ко­ли виконувати конкретну роботу. Крім того, він контролює забезпечення тісної кооперації між трьома напрямами роботи. Харизматичного типу лідерства тут не простежується. Іван Іва­нович – спокійний, стриманий, холоднокров­ний, тримається на відстані від працівників. Та­ка поведінка створює у підлеглих віру, що Іван Іванович завжди знає, що робить і чого хоче.

Іван Іванович регулярно проводить збори всіх своїх підлеглих. Разом з ними швидко й оперативно аналізує результати виконання ро­боти, а також проблеми, які виникають. На збо­рах він дещо змінює свою поведінку. Іван Іва­нович з людини, яка точно знає все, чого хоче та очікує від людей виконання його вказівок, стає керівником, готовим вислухати різні по­гляди, оцінити їх та ухвалити рішення. Інколи він навмисно підкидає своїм менеджерам про­блему і дає завдання, щоб вони їх вирішува­ли, а йому повідомили результати.

Крім того, Іван Іванович стежить за тим, щоб менеджери відділів доводили зміст цих зборів до керівників нижчого рівня. Він завжди надає перевагу командній роботі, згуртованос­ті, переконуючи, що проблеми налагодження кооперації між підрозділами є пріоритетними для роботи. Одного разу він дуже роздрату­вався, коли внаслідок конфлікту між підрозділами роботу було виконано неякісно.

Приклад 2

Степан Федорович працює начальником відділу головного конструктора ВАТ "Львівсь­кий автобусний завод". На цю посаду призна­чений 1,5 року тому. Проте за цей період у від­ділі відбулися значні зміни, стало більше по­рядку. Попередник Степана Федоровича був дуже строгим і прискіпливим керівником. За це його підлеглі не любили і побоювалися. Степан Федорович – зовсім інша людина. Він відразу став душею відділу; за короткий період налагодив між працівниками дружні стосунки, відкинувши субординацію і суворий розподіл обов'язків. Керівництво заводу не схвалює та­ких змін, проте Степана Федоровича це не за­смучує. Головне для нього – атмосфера в ко­лективі і взаємодопомога між працівниками. Підлеглі люблять його і цінують, хоча інколи підсміюються над ним за недостатню організацію роботи, коли цього потребують жорсткі зовнішні умови. Проте працівники у згадані кри­тичні моменти самоорганізовуються і надолу­жують прогаяне. За це Степана Федоровича часто згадують на нарадах, навіть позбавля­ють працівників відділу премії. Проте всі інші відділи їм заздрять, адже вони почувають себе на роботі вільно та невимушено.

Приклад 3

Ігор Михайлович – виконавчий директор меблевої фірми, яка 90% своєї продукції від­правляє на зовнішній ринок, де кон'юнктура різ­ко змінюється. Це потребує переналагодження виробництва і швидкого оновлення продукції. Ігор Михайлович пройшов важкий шлях. Його кар'єра тісно пов'язана із розвитком фірми. У меблевому бізнесі панує велика конкуренція та постійний пресинг, проте він розширюється, кількість учасників ринку також зростає. Такий перебіг подій потребує відповідного керівницт­ва. Рішення з приводу продукції, ринків та пра­цівників треба ухвалювати часто і швидко. То­му з керівництва ніхто не заперечував, щоб Ігор Михайлович особисто ухвалював біль­шість рішень, які давали великі прибутки.

Цей керівник є деспотом, хоч і великодуш­ним. Про меблеве виробництво і бізнес він знає все. У нього шумний стиль керівництва. Лінивих людей він не сприймає і часто це де­монструє, вживаючи заходів до тих, хто повто­рює помилки або погано працює.

Він уперта людина. На засіданні дирекції інколи говорить, що хоче знати і врахувати по­гляди присутніх. Проте всі знають, що коли він ухвалив якесь рішення, то його дуже важко пе­реконати в іншому.

Однак на комбінаті всі витримують таку поведінку Ігоря Михайловича, оскільки впевнені, що тільки його втручання буде корисним для справи. Колектив беззаперечно виконує всі розпорядження Ігоря Михайловича, тому що знає – він завжди правий.

ЗАПИТАННЯ:

1. Прокоментуйте стилі керівництва описаних осіб.

2. Дайте свої рекомендації щодо вдоскона­лення конкретних стилів у названих ситуа­ціях.­

ПРАКТИЧНА ВПРАВА

Становище на заводі

Мета: навчитися аналізувати різні ситуації по лідерству, застосовуючи процедури систематизації; поліпшити розуміння процесу вирішення проблем і прийняття рішень, коли є факти про ситуацію.

Зміст:

Ви є директором заводу, який виробляє продукцію у сфері електроніки. Керівництво компанії, якій належить завод, веде постійний пошук шляхів підвищення ефективності виробництва. Недавно на заводі було встановлено нове обладнання і введена нова, більш спрощена система роботи. На подив кожного, включаючи вас, очікуваного збільшення продуктивності не відбулося. У дійсності вона навіть почала знижуватися; також почала знижуватися якість, а плинність персоналу – зростати.

Ви не вірите, що це відбувається через нове обладнання. У вас є дані з інших компаній, які використовують таке ж обладнання. Ці дані підтверджують вашу думку. З вами ще працюють представники фірми-виробника цього обладнання, і вони запевняють вас, що воно працює на межі ефективності. Ви підозрюєте, що якісь елементи нової системи роботи породжують ситуацію, яка створилася. Цю позицію не розділяють ваші підлеглі всіх чотирьох рівнів управління аж до бригадирів, а також начальник відділу постачання.

Падіння виробництва по-різному пов'язане зі слабкою підготовкою операторів машин, недоліками системи матеріального стимулювання і низкою мораллю. Ясно, що всі ці проблеми хвилюють кожного працівника, і по них у ваших підлеглих є можливі розбіжності. Сьогодні вранці вам подзвонив начальник управління, якому підлеглий ваш завод. Він одержав виробничий звіт за останні шість місяців і своїм дзвінком виразив інтерес до ситуації на заводі. Він сказав, що це ваша проблема і вирішувати її повинні ви, вирішувати так, як ви вважаєте потрібним. Він попередив, що хотів би протягом тижня знати, яких заходів ви збираєтеся вживати.

Процедура

Використовуючи наведену в рекомендованому підручнику модель ситуаційного лідерства Врума-Яго для вирішення проблем і прийняття рішень, вивчіть у сформованих викладачем малих групах вищевикладену ситуацію. Мала група повинна досягти консенсусу щодо кращого стилю ухвалення рішення в даній ситуації. Попередньо запитання вирішується кожним учасником індивідуально. На закінчення лідери малих груп доповідають групові рішення в аудиторії, де відбувається їхнє обговорення. Результати відповідей оформляються відповідним чином (форма 1.)

Форма 1

Оцінка аспектів проблеми

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

Лідер, якого я знаю

Використовуючи факти і події свого життя, студент описує поведінку людини, яка, на його думку, у певних ситуаціях виявляла лідерські якості у взаємодії з іншими людьми. Бажано, щоб при цьому був зроблений висновок і дане обґрунтування щодо того, яка із традиційних або ситуаційних моделей лідерства краще пояснює поведінку цього лідера. Як лідери можуть бути не тільки менеджери або начальники, але і батьки, друзі, вчителі, викладачі, тренери тощо.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ 17. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, ЗМІНАМИ І СТРЕСАМИ

“Конфлікт – це протиборство для одноосібного володіння спільним для багатьох результатом, і кожен учасник цієї боротьби переконаний у своєму праві монопольного володіння” [14]

“Компроміс – це мистецтво розділити пиріг так, щоб кожен повірив, що йому дістався найбільший шматок” [ 13]

“Ніщо не вічне, крім змін” (Гераклід)

“Більшість індивідуумів знаходяться в опозиції до будь-яких змін. Опір залежить від характеру і ступеня змін і від того, як вони проводяться. Для здійснення змін важливе значення має ступінь сприйнятливості організаційних структур до новацій” (Принципи організаційної інерції)

“Коли темпи змін зовні перевищують темпи змін всередині, кінець компанії не за горами” (Джек Уелч)

Мета заняття:

Ознайомити студентів із особливостями управління конфліктами, змінами і стресами.

Опрацювавши дану тему, студенти повинні

ЗНАТИ:

§ що таке конфлікт, причини його виникнення;

§ типи конфліктів в організаціях;

§ модель процесу конфлікту;

§ методи управління конфліктною ситуацією;

§ особливості управління організаційними змінами;

§ причини виникнення стресу і механізми його подолання.

ВМІТИ:

§ давати тлумачення основним поняттям і термінам;

§ на практиці вирішувати проблеми, пов’язані з управлінням змінами, знаходити рішення конфліктних ситуацій, долати наслідки стресу.

ОЗНАЙОМИТИСЬ:

§ з мистецтвом знаходити компромісні рішення.

Зміст заняття:

1. Організаційна частина:

§ пояснення цілей практичного заняття

§ ознайомлення студентів зі структурою практичного заняття

§ предметна частина

§ домашнє завдання

2. Предметна частина:

§ психологічні тести (на ставлення до інновацій, “Як ви дієте в конфліктних ситуаціях?”)

§ перевірка знань (бліц-опитування): природа конфлікту в організації; типи конфліктів; причини конфлікту; модель процесу конфлікту; управління конфліктною ситуацією (структурні методи, міжособистісні стилі вирішення конфліктів); управління організаційними змінами; організаційний розвиток; посилання і цінності організаційного розвитку; участь в організаційному розвитку; природа стресу і механізм його подолання.

§ розгляд управлінської ситуації

3. Домашнє завдання