Чи вмієте ви вести ділове обговорення

Тест допоможе проаналізувати лінію вашої поведінки під час ділової наради, бесіди, визначити стиль поведінки. Варто мати на увазі, що кожен із цих стилів залежить від конкретної ситуації. В одних випадках успіх приносить авторитарна поведінка, яка не допускає заперечень, в інших — тактична, гнучка поведінка. Але все-таки авторитарне ведення наради слід віднести до небажаних винятків, особливо якщо з її учасниками доведеться працювати далі.

Інструкція. Дайте відповіді на запитання і запишіть оцінки в балах (від 1 до 5): 1 – ні, так не буває; 2 — ні, як правило, так не буває; 3 — невизначена оцінка; 4 — так, як правило, так буває; 5 — так буває завжди.

1. Даю підлеглим потрібні доручення навіть у тому випадку, якщо є небезпека, що при їхньому невиконанні критикувати будуть мене.

2. У мене завжди багато ідей і планів.

3. Прислухаюся до зауважень інших.

4. Мені в основному вдається навести логічно правильні аргументи під час обговорення.

5. Налаштовую співробітників на те, щоб вони вирішували свої задачі самостійно.

6. Якщо мене критикують, то я захищаюся, незважаючи ні на що.

7. Коли інші наводять свої доводи, завжди прислухаюся.

8. Для того щоб провести якийсь захід, мені доводиться будувати плани заздалегідь.

9. Свої помилки, як правило, визнаю.

10. Пропоную альтернативу до пропозицій інших.

11. Захищаю тих, у кого є труднощі.

12. Висловлюю свої думки з максимальною переконливістю.

13. Мій ентузіазм заразний.

14. Беру до уваги точки зору інших і намагаюся включити їх в проект рішення.

15. Звичайно наполягаю на своїй точці зору і гіпотезах.

16. Із розумінням вислуховую агресивно висловлені контраргументи.

17. Ясно виражаю свої погляди.

18. Завжди зізнаюся в тому, що не все знаю.

19. Енергійно захищаю свої погляди.

20. Намагаюся розвивати чужі думки так, начебто вони є моїми.

21. Завжди продумую те, що могли б відповісти інші, і шукаю контраргументи.

22. Допомагаю іншим порадою, як організувати свою працю.

23. Захоплююся своїми проектами, зазвичай не турбуюся про чужу роботу.

24. Прислухаюся і до тих, хто має точку зору, відмінну від моєї.

25. Якщо хтось не згодний з моїм проектом, то не здаюся, а шукаю нові шляхи, як переконати іншого.

26. Використовую всі засоби, щоб змусити погодитися зі мною.

27. Відкрито говорю про свої надії, побоювання і особисті труднощі.

28. Завжди знаходжу, як полегшити іншим підтримку моїх проектів.

29. Розумію почуття інших людей.

30. Більше говорю про власні думки, ніж вислуховую чужі.

31. Перш ніж захищатися, завжди вислуховую критику.

32. Викладаю свої думки системно.

33. Допомагаю іншим одержати слово.

34. Уважно стежу за протиріччями в чужих міркуваннях.

35. Змінюю точку зору для того, щоб показати іншим, що стежу за ходом їхніх думок.

36. Як правило, нікого не перебиваю.

37. Не прикидаюся, що впевнений у своїй точці зору, якщо це не так.

38. Витрачаю багато енергії на те, щоб переконати інших, як їм потрібно правильно діяти.

39. Виступаю емоційно, щоб надихнути людей на роботу.

40. Прагну, щоб при підведенні підсумків були активні і ті, хто рідко просить слова.

Ключ до тесту:

Підсумовуйте бальні оцінки, отримані при відповідях на твердження 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, і позначте суму через А.

Потім додайте бали, отримані при відповідях на твердження 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39, і позначте суму через В.

Якщо сума А принаймні на 10 балів перевищує суму В, то ви гарний дипломат, прагнете врахувати думки інших і переконатися в тому, що власні ваші ідеї узгоджуються з думками співробітників. При цьому неминучі компроміси, зате в учасників наради з'являється переконання, що їхня думка вам як керівникові наради небайдужа. В усіх з'являється бажання «тягти в одну сторону».

Якщо ж сума В як мінімум на 10 балів вища від суми А, то ви ведете нараду авторитарно, владно, не звертаючи уваги на навколишніх. Ви не домагаєтеся загальної згоди і не прагнете зробити рішення загальною справою. Ви міцно утримуєте владу в своїх руках.

Якщо ж обидві суми відрізняються менше ніж на 10 балів, то ваша поведінка може бути як дипломатичною, так і авторитарною залежно від обставин.

УПРАВЛІНСЬКА СИТУАЦІЯ

Управлінська команда в компанії

Частина І

У середині жовтня 29-літній Борис Мінін, президент невеликої торговельної компанії, повинен був зустрітися зі своєю управлінською командою з приводу збільшення цін на товари. Посаду президента він отримав минулого року від свого батька, власника компанії. Це був воістину божевільний рік. Компанія ледь не збанкрутувала. Однак ще багато чого залишилося зробити, щоб відвести компанію від «краю прірви».

Нижче наводиться характеристика членів управлінської команди Бориса, тих, хто зібрався на засідання об 11:00. Володимир — 32-літній фінансовий директор компанії; у компанії працює три роки, прийшовши туди з однієї із аудиторських компаній «Великої шістки». Крім фінансів, він відповідає за бухгалтерію і загально-адміністративні питання. Микола (35 років) працює в компанії вісім років. Хоча за освітою він економіст, він змінив багато посад у компанії. Зараз він займається питаннями закупівель товарів у постачальників і підпорядкований Володимиру. Олена — 45-літня сестра Бориса — керує торговельними операціями. Торгівля організована через дилерів, тому в Олени всього декілька людей у підпорядкуванні. З родинних обставин їй не вдалося закінчити вуз і одержати вищу освіту.

Борис скликав засідання і запросив на нього консультанта з управління, щоб обговорити проблеми у зв'язку із необхідністю підвищення ефективності діяльності компанії.

Борис: Добре, ми витратили вже чимало часу на обговорення питання про підвищення цін. Володимир рекомендує підняти ціни на 16% уже зараз. Хотілося б довідатися про думку кожного з вас щодо цього. Почнемо з тебе, Володимир.

Володимир: Мій аналіз даних зі звітів по прибутку показує, що збільшення цін на 16% необхідне просто зараз, якщо ми ще хочемо одержати якийсь прибуток цього року. За найкращими моїми оцінками, ми втрачаємо гроші на кожному продажу. Ми із самого початку року ще жодного разу не підвищували ціни. У нас просто немає зараз вибору. Ми повинні це зробити.

Микола: Звичайно, було б краще збільшити ціни не в порівнянні з початком цього року, а в порівнянні із цим же періодом минулого року. Необхідно враховувати, що ми знаходимося в середині сезону продажів, і повальне збільшення цін не дуже бажане. Але, на жаль, у нас немає виходу.

Володимир: У нас немає способу від цього відмовитися.

Борис (витримуючи паузу, оглядає всіх тих, хто зібрався): Отже, всі ви рекомендуєте збільшити ціни просто зараз?

Микола і Володимир: Так!

Володимир: Необхідно пам'ятати, що ми не можемо підняти ціни по старих замовленнях, їх можна ввести тільки в нові замовлення. Ми вже відправили багато замовлень за старими цінами. Дилери можуть не прийняти наших пропозицій. Тому підвищення цін торкнеться тільки тих замовлень, які ми очікуємо одержати.

Микола: Якщо підвищення цін буде віднесене тільки до нових замовлень, то, приймаючи до уваги 32-сторінковий список виконаних замовлень в Олени, ми просто не зможемо відчути результату від збільшення цін, про яке говоримо.

Володимир: Тоді ми повинні сповістити дилерів про підвищення цін на вже поставлені їм товари. Я затримаю їм поставки і відішлю листи про підвищення цін. Я також попрошу їх підтвердити свою згоду на це. Інакше натякну їм, щоб вони не очікували від нас в майбутньому товарів.

Микола: Дійсно, підтверджені замовлення дадуть нам таку можливість.

Борис: Ви думаєте, що це найкраще, що можна зробити?

Володимир: Ми робимо гроші, і було б нерозумно в цій ситуації не піднімати ціни.

Борис. Олено, ти чимось незадоволена. Що ти думаєш із цього приводу?

Олена (знизуючи плечима): Я навіть не знаю.

Володимир (з явним нетерпінням): Ми ж втрачаємо гроші на кожному замовленні.

Олена: Мене турбує, що ми піднімаємо ціни в середині сезону продажів.

Микола: Якщо чекати, то про це можна просто забути.

Володимир: Олено, тоді щось запропонуй.

Олена: Я не знаю. (Пауза.) Ці замовлення (бере в руки 32-сторінкову книгу замовлень) відпрацьовувалися цілий місяць з дилерами. Тут понад 175 статей товарів. Все це треба тепер переробити і розіслати дилерам назад для підтвердження. Мені це не дуже подобається.

Володимир: Але це варто зробити.

Микола: Подивіться, в наших листах ми можемо пояснити це інфляцією, і, крім того, це перше збільшення цін за рік. Більшість дилерів зрозуміють це. Давайте спробуємо. Тут варто ризикувати, чи не так, Олено?

Олена (знову знизує плечима).

Борис: Олено, ну скажи щось.

Олена: Не знаю. Я розумію, що ціни треба збільшити, але мене це турбує.

Володимир: Бізнес — це прийняття важких рішень. За це нам і платять.

(Усі примовкли, дивляться один на одного, а потім усі — на Бориса.)

ЗАПИТАННЯ ДО ЧАСТИНИ І УПРАВЛІНСЬКОЇ СИТУАЦІЇ:

1. Поясніть, що відбулося на даному засіданні? Яку роль виконував кожен з учасників? Що кожен із них робив і намагався робити? Спробуйте намалювати схему взаємодії учасників засідання. Чи було засідання ефективним? Поясніть.

2. Яке рішення вони збираються прийняти? Які деталі важливі для цього рішення?

3. Як би ви поступили на їхньому місці?

Частина II

Консультант (спокійно): Я думаю, що Олена говорить цікаві речі. Ви хочете «зробити» великі гроші в середині сезону продажів. У цьому і полягає проблема. Якщо ви не можете обійтися без збільшення цін, то повинні подумати про те, як зробити це, знявши велику частину проблем, породжених цим рішенням.

Володимир (грубо і з образою): Було б нерозумно відмовитися від підвищення цін.

Консультант (спокійно): Можливо, це і правда, але чи найкращим чином ви це робите? Завжди буває багато виходів зі становища. Я не думаю, що ви вирішуєте проблему найбільш ефективним методом. (Пауза.) Навіть узявши за основу підвищення цін, це можна зробити добре або погано. Тут варто подумати над тим, як це зробити з найменшими втратами. (Усі мовчать, поки консультант їх оглядає і чекає на чийсь коментар. Нічого не почувши, консультант продовжив). Так, поки ви будете обмінюватися листами з дилерами, пройде чимало часу. Ефект від підвищення цін проявиться тільки наприкінці сезону, а гроші ви одержите ще пізніше. Подумайте про те, що за цей час ви втратите ряд замовлень. Чого в цій ситуації буде більше: вигоди чи втрати? Подивіться на це в часі. (Консультант зробив паузу, давши можливість для коментарів.)

Олена: Ось це я і мала на увазі.

Консультант: По неодержаних замовленнях підвищити ціни буде простіше, якщо пояснити дилерам ситуацію.

Володимир (уже не грубо й очевидно з позитивним ставленням): Добре, я так і зроблю.

Микола: У нас цілий стос нових замовлень, які чекають підтвердження...

Володимир: Правильно, якщо нам допоможуть, то ми можемо почати з великих замовлень і зробити це вже сьогодні.

Консультант: А чому б не підключити до цього людей Олени?

Олена: Так, вони знають дилерів краще. Ми доручимо їм цю роботу і нехай вони зв'язуються з дилерами негайно. Правда, багато сил піде на те, щоб переконати дилерів у необхідності підвищення цін. Я теж займуся цим відразу ж після засідання.

Володимир: Я думаю, що по великих замовленнях нам усім треба працювати індивідуально по телефону, а по невеликих замовленнях розіслати листи.

Консультант: Треба вмовити дилерів зберегти замовлення. Це потрібно обов'язково зробити. Скажіть їм, що ви збережете всі їхні замовлення і підете їм назустріч із усіма змінами, які вони будуть вважати необхідними у зв'язку із підвищенням цін, якщо вони підтвердять свою згоду протягом п'яти днів. І весь цей процес треба тримати під контролем.

Олена: Що мене турбує, так це те, як краще зробити всю цю роботу. Адже підвищення цін — це серйозна справа. Я думаю, що люди підуть нам назустріч.

Володимир: Ми з Оленою займемося всім цим негайно. (Усі знову замовкли.)

Борис: Добре, чи зможете ви всі зайнятися цією роботою негайно? Завтра знову зустрінемося вранці і подивимося, як у нас йдуть справи.

ЗАПИТАННЯ ДО ЧАСТИНИ II УПРАВЛІНСЬКОЇ СИТУАЦІЇ:

1. Що ви тепер думаєте про остаточне рішення? Воно краще? Чи могли б ви назвати перше рішення «обмеженим»?

2. Чи могла б управлінська команда Бориса прийняти нове рішення без допомоги консультанта? Обґрунтуйте відповідь.

3. Чи можна сказати, що в частині I управлінська команда не займалася вирішенням проблеми? Чому?

4. Що консультант змінив у роботі управлінської команди Бориса і в її організаційному оточенні, яке склалося в компанії? Чи потрібно тут щось змінювати?

5. Як дана ситуація свідчить про групове вирішення проблем, прийняття рішень і про групову роботу в цілому?

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ