Наскільки ви організована людина?

Інструкція. Оберіть лише одну відповідь на кожне із запропонованих запитань.

1. Чи Ви маєте у житті основні цілі, яких прагнете досягнути?

а) так, у мене є основні цілі;

б) життя занадто швидкоплинне, хіба потрібні якісь цілі;

в) у мене є основні цілі, досягненню яких я підпорядковую усе своє життя;

г) у мене є цілі, але моя діяльність не сприяє їх досягненню.

2. Чи складаєте Ви план роботи на тиждень, використовуючи щотижневик, блокнот?

а) так;

б) ні;

в) основні справи на поточний день я планую у голові або на аркуші паперу;

г) намагався складати план, використовуючи щотижневик, але згодом зрозумів, що це нічого не дає;

д) складання планів – це лише зайве витрачання часу та гра дорослих людей в організованість.

3. Чи докоряєте Ви собі за те, що не виконали запланованого на тиждень, день?

а) докоряю, якщо у цьому є моя провина, або я полінувався;

б) завжди докоряю, незважаючи на об'єктивні чи суб'єктивні причини;

в) не докоряю;

г) дотримуюсь принципу: що вдалося зробити сьогодні – добре, а чого не вда­лося – ще зроблю.

4. Як Ви ведете свій записник з номерами телефонів ділових партнерів, знайомих, ро­дичів, приятелів тощо?

а) я господар свого записника. Як хочу, так його і веду. За необхідності я зав­жди знайду потрібну інформацію;

б) часто міняю записники, оскільки нещадно їх „експлуатую". Переписуючи записники, прагну зробити усе, як потрібно, але при подальшому викори­станні знову починаю робити довільні записи;

в) записи веду довільним чином, залежно від обставин;

г) використовую загальновживану систему записів за алфавітом прізвищ, імен, номерів телефонів; за необхідності записую додаткові відомості (адреса, місце роботи, посада тощо).

5. Вас оточують різні речі, якими Ви часто користуєтесь; за яким принципом Ви їх розміщуєте?

а) кожна річ лежить там, де їй заманеться;

б) кожна річ повинна мати своє місце;

в) періодично наводжу лад у розміщенні речей, але надалі знову кладу їх туди, куди заманеться;

г) вважаю, що це запитання абсолютно не стосується самоорганізації.

6. Чи можете Ви після завершення робочого дня сказати, де, скільки і з яких причин даремно втратили час?

а) можу сказати про втрачений час;

б) можу зазначити місце, де було втрачено час;

в) якби втрачений час обертався у гроші, то я б добре його рахував;

г) завжди добре уявляю, де, скільки і чому було даремно втрачено часу;

д) не лише добре уявляю, де, скільки і чому було даремно втрачено часу, аж й намагаюсь аналізувати втрати і запобігати їх виникненню.

7. Які Ваші дії, коли на нарадах або на зборах починається „переливання з пустого у порожнє"?

а) пропоную звернути увагу на сутність питання;

б) у чергуванні „повного" і „порожнього" проходять усі наради і збори, що є досить позитивним явищем, оскільки після вирішення важливих проблем, отримуєш можливість трохи відпочити;

в) поринаю у „небуття";

г) починаю займатись тими справами, які взяв із собою завчасно.

8. Якщо Вам необхідно виступити з доповіддю, то чи будете звертати увагу не тільки на її зміст, але й тривалість?

а) буду звертати значну увагу на зміст, оскільки, якщо доповідь цікава, то її будуть уважно слухати, незважаючи на тривалість;

б) буду рівнозначно звертати увагу на зміст і тривалість доповіді, а також сфо­рмую різні варіанти доповіді, залежно від наданого часу.

9. Чи намагаєтесь Ви буквально використовувати кожну хвилину для реалізації заду­маного?

а) намагаюсь, хоча не завжди так виходить внаслідок особистих причин;

б) не прагну до цього, тому що не потрібно бути дріб'язковим щодо часу;

в) навіщо прагнути, якщо час усе одно не наздоженеш;

г) намагаюсь і прагну.

10. Яку систему фіксування доручень, завдань і прохань Ви використовуєте?

а) занотовую до свого щотижневика, що виконати і в який термін;

б) занотовую до свого щотижневика лише найбільш важливі доручення, про­хання та завдання, „дрібниці" прагну запам'ятовувати;

в) прагну запам'ятовувати доручення, прохання та завдання, тому що це тре­нує пам'ять, але мушу визнати, що вона мене часто підводить;

г) дотримуюсь принципу „зворотної пам'яті": хай пам'ятає про доручення і завдання той, хто їх дає. Якщо доручення важливе, то про нього не забу­дуть і викличуть мене для термінового виконання.

11. Яка у Вас точність щодо приходу на ділові зустрічі, наради, збори, засідання?

а) приходжу раніше на 5-7 хвилин;

б) приходжу вчасно, до початку зборів, нарад;

в) зазвичай спізнююсь;

г) завжди спізнююсь, хоча прагну прийти раніше або вчасно;

д) якби було видано науково-популярний посібник „Як не спізнюватись", то я, імовірно, навчився б приходити вчасно.

12. Яке значення Ви надаєте своєчасності виконання завдань, доручень, прохань?

а) вважаю, що своєчасність виконання – це один з важливих показників мого уміння працювати, однак дещо мені не вдається виконати вчасно;

б) вважаю, що краще трохи затягнути виконання завдання, оскільки ситуація може змінитись, і його взагалі не доведеться виконувати;

в) вважаю за краще менше розмовляти про своєчасність, а виконувати завдан­ня і доручення вчасно.

13. Припустимо, що Ви пообіцяли дещо зробити чи допомогти іншій людині, але об­ставини змінились так, що виконати обіцяне доволі складно. Як Ви будете себе поводити?

а) повідомлю людині про зміну обставин і про неможливість виконати обіцяне;

б) намагатимусь повідомити людину про неможливість виконання обіцяного на цьому етапі і запропоную перенести виконання;

в) буду прагнути виконати обіцяне. Якщо виконано – добре, якщо ні – не біда, тому що я доволі часто не виконую своїх обіцянок;

г) нічого не буду повідомляти людині, виконаю обіцяне що б там не було.

Ключ до підрахунку балів:

72—78 балів: Ви організована людина. Єдине, що можна Вам порадити: не зупиняй­тесь на досягнутому рівні, надалі розвивайте самоорганізацію. Нехай Вам не здається що Ви досягнули межі, оскільки розвиток організованості приносить свої плоди і підвищує результативність роботи.

63—71 бал: Ви вважаєте організованість невід'ємною складовою своєї роботи. Це ство­рює для Вас значні переваги у порівнянні з тими людьми, які ігнорують принципи самоорганізації. Але Вам необхідно систематично працювати над собою для вдоско­налення організованості.

Менше 63 балів: Життя та оточення змусило Вас бути в окремих сферах організованою людиною, але у Вас відсутня чітка система самоорганізації. Постарайтесь проаналізу­вати свої дії, втрати часу, технологію виконання робіт, виявити усю свою волю і впер­тість щодо покращання самоорганізації і підвищення самодисципліни.

УПРАВЛІНСЬКА СИТУАЦІЯ

Муніципальна страхова компанія

Муніципальна страхова компанія МСК — це страхова компанія, яка заснована і знаходиться у володінні міста. Вона здійснює три різних види страхування:

§ пенсії;

§ нещасні випадки в транспорті;

§ медичні витрати.

Вже рік назад на компанію почали робити сильний тиск з метою змінити способи її роботи:

§ клієнти вимагають швидшого обслуговування, коли вони звертаються за страховкою або вимагають гроші;

§ декілька приватних страхових компаній пропонують ті ж послуги і намагаються залучити клієнтів кращим сервісом;

§ витрати компанії занадто великі.

Існуюча структура страхової компанії така. На чолі організації стоїть головний керуючий, якому підлеглі (доповідають) четверо людей, насамперед це начальник центрального відділу.

Центральний відділ включає чотири підвідділи:

§ по управлінню людськими ресурсами;

§ по житлу і транспорту;

§ по юридичних проблемах;

§ бухгалтерії.

Крім центрального відділу, існують:

§ відділ комп'ютерного сервісу й обробки інформації;

§ відділ інвестицій, який займається інвестуванням грошей, заплачених клієнтами, у підприємства.

Начальники цих відділів також підлеглі головному керуючому.

Підлеглий головному керуючому і заступник директора, відповідальний за роботу наступних департаментів (у кожному з них є свій начальник):

§ маркетинг, зв'язок із громадськістю, реклама (дев'ять чол.);

§ нововведення послуг (двоє чол.);

§ продаж нових страховок (15 чол., розділених на два підвідділи);

§ управління пенсіями (шість чол.);

§ управління страхуванням від нещасних випадків у транспорті (вісім чол.);

§ управління страхуванням на випадок медичних витрат (вісім чол.);

§ виробництво всіх офіційних документів (шість чол.).

Заступник директора думає, що він перевантажений роботою. Генеральний керуючий розуміє, що потрібно змінювати структуру організації для того, щоб вирішити всі проблеми. Він збирається створити три бізнес-об'єднання, по одному на кожен вид страхування.

ЗАВДАННЯ:

1. Яка організаційна структура МСК до і після її вдосконалення? Намалюйте її.

2. Які функції можуть більш ефективно виконуватися в нових бізнес-об'єднаннях, а які повинні бути централізовані?

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

Скорочення рівнів управління

Структура управління найбільших автомобільних фірм «Тойота», «Форд Мотор», «Дженерал Моторс» була досліджена групою експертів. Виявилося, що максимальна кількість рівнів управління ланок між головою ради директорів компанії і робітником заводського цеху склала: у «Тойоті» — 7, у «Форд Мотор» — 17, у «Дженерал Моторс» — 22. Усім відомі негативні наслідки багатоланковості структур управління в компаніях — чим більше рівнів управління, тим більше людей, які відкидають прогресивні ідеї і пропозиції, пов'язані з ризиком; тим жорсткіший і дріб'язковіший контроль вищих рівнів над нижчими; тим значніше гальмування і перекручування інформації, яка надходить знизу нагору і зверху вниз; тим об'ємніший потік документації.

Скорочення рівнів управління до розумного мінімуму в багатьох випадках відбивається позитивно на результатах діяльності компаній. Наприклад, фірмі «Корінг», яка скоротила кількість управлінських рівнів з п'яти до двох, вдалося знизити витрати на 40%, терміни постачань із шести тижнів до трьох днів. Якщо в одному із головних підрозділів компанії понад чотири рівні управління, то в неї є можливості для спрощення структури управління, і, отже, підвищення ефективності функціонування.

ЗАВДАННЯ:

1. Який тип структури управління найбільше підходить для даної ситуації?

2. Як відбивається на ефективності управління застосування даного типу структури?

3. На вашу думку, п'ять рівнів управління між виконавцем і директором – це багато чи мало?

4. Як впливає застосування того чи іншого типу структури управління на кількість рівнів управління?

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

Структура холдингової компанії "Обрій”

Перше серйозне управлінське питання, яке потрібно вирішувати керівництву нової компанії – формування структури. Варіантів є ба­гато. Однак застосування кожного з них зале­жить від практичної доцільності.

Холдингову компанію "Обрій" можна умовно розділити на кілька складових частин: правління, сервісні служби, підрозділи.

Правління складається з чотирьох осіб. Усі вони є засновниками "Обрію". Троє курують свої підрозділи. Четвертий – фінансовий відділ (одна із сервісних служб).

У кожного з підрозділів є директор. Він стежить за дисципліною, займається поточни­ми питаннями, майже постійно перебуває в офісі.

Інші питання (якими у звичайних фірмах також відає директор) вирішує куратор підроз­ділу. Він виконує контрольні функції, бере участь в ухваленні рішень щодо змін у штаті, управління фінансами, виробничої стратегії розвитку підрозділу.

Правління проводить засідання щотижня. На них кожний куратор звітує про діяльність свого підрозділу або служби і відстоює перед засновниками намічені ним плани. На засіданнях виробляють стратегію розвитку всього хол­дингу.

Сервісними службами в "Обрії" називають відділи, які не дають компанії прибутку, а забезпечують життєдіяльність усієї структури. До сервісних служб належить фінансовий відділ, управління справами і служба безпеки.

Фінансовий відділ виконує декілька функ­цій: розраховує консолідований баланс усього холдингу; розробляє схему мінімізації подат­кових платежів; веде бухоблік для всіх підроз­ділів холдингу (всі облікові та фінансові опе­рації стандартні, тому нема потреби в окремій бухгалтерії).

Управління справами виконує госпо­дарські функції, керує автогосподарством.

Підрозділи, які працюють поза структурою

Фактично, це дві незалежні компанії: "Обрій Капітал" (робота на фондовому ринку) і "Центр послуг "Обрій" (стоматологія). Вони створені разом з іншими партнерами, тому правління "Обрію" не займається вирішенням їхніх поточних проблем. Воно бере участь тіль­ки у формуванні їхніх планів.

Рис. 1. Структура компанії “Обрій”

Підрозділи, які працюють у структурі

Агентство нерухомості "Обрій Ріелті" утворене у 1991 р. Штат порівняно невеликий для таких організацій: понад 20 осіб. Через агентство щомісячно проходить 25-60 угод ку­півлі-продажу. Головна частина штату – мак­лери (всього 15 осіб). Вони підібрані на кон­курсних засадах і зараховані у штат (в інших агентствах нерухомості вони працюють поза­штатно). Кожен з них має робоче місце, теле­фон, посвідчення, їхню діяльність постійно контролює спеціальний менеджер.

Ще одне нововведення. Маклер сам не оформляє документів щодо укладення угод. Це робить спеціальний відділ. Завдання мак­лера – вибрати варіант, який задовольняє продавця і покупця.

Інший чинник, який зміцнює позиції на ринку – наявність власної біржі, де сторони можуть спокійно ознайомитись з умовами договору і підписати його. "Обрій Ріелті" відразу реєструє угоду, виконуючи нотаріальні функції.

В роботі "Обрій Ріелті" зіткнувся з тим, що багато людей, які купують квартиру або офісне приміщення, хочуть відремонтувати його. Тому правління ухвалило рішення створити новий підрозділ "Обрій Буд".

Підрозділ компанії "Обрій Тревел" створений у 1992 р. Він спеціалізувався з продажу путівок для різноманітних турів і круїзів. Проте в 1994 р. його переорієнтовано на класичне "Тревел агентство", яке є партнером авіаком­панії і має доступ до міжнародних електронних систем бронювання квитків, номерів у готелях та автомобілів у багатьох країнах світу. Його клієнти – люди, які збираються у ділову поїздку або бажають подорожувати за індивідуальною програмою.

Штат "Обрій Маркетинг" – 17 осіб. Тут пра­цює багато позаштатних співробітників і партнерів. Підрозділ надає різні маркетингові послуги, зокрема, дослідження ринку, конку­рентів і споживачів, проводить різні опитуван­ня, пропонує креативні послуги, розробляє різ­ні рекламні ідеї, звернення, стилі, досліджує рекламний ринок в Україні та випускає спеці­альні видання для рекламістів тощо. Внутріш­ня структура підрозділу складається з чоти­рьох відділів, у кожного з яких чіткі функції.

Фінансовий менеджмент

Дохід холдингу ділять на три частини. Перша – витрати підрозділів – 80% доходу (зарплата, орендна плата, реклама та інші видатки). Друга – фонд підрозділів – 6%, фак­тично, це їхній прибуток. Частина фонду йде на премії, іншу інвестують для розвитку нових проектів. Третю частину – 14% від валового доходу холдингу – витрачають на утримання фінансового відділу, управління справами і служби безпеки, самого правління (4%). При­буток холдингу – 10% валового доходу.

Сильні та слабкі сторони системи управління

Переваги системи управління холдингу "Обрій" полягають у можливості оперативно розподіляти фінансові ресурси залежно від по­точних потреб. Про ефективність такого під­ходу свідчить той факт, що декілька років "Об­рій" не бере кредитів, а сам генерує кошти для розширення та розвитку.

Утримання порівняно великого апарату управління компенсують залученням до вирі­шення складних проблем спеціалістів високого класу. Це було б не під силу окремим підроз­ділам.

Недоліком такої системи управління є певна адміністративна залежність кожного з підрозділів від правління. Крім того, підрозділи можуть вільно розпоряджатись лише частиною зароблених коштів.

ЗАВДАННЯ:

1. Визначте тип структури компанії, її характерні риси та практичну доцільність.

2. Проаналізуйте взаємовідносини між прав­лінням та підрозділами холдингу. Як тут розподілені повноваження?

3. Чому неможливе самостійне існування під­розділів у вигляді окремої фірми?