Зміни нудної за змістом роботи

Навесні 1985 р. службовці відділу гарантійних листів Першого Національного Банку в Чикаго заповнили анкети, які визначають ступінь їхньої задоволеності роботою. Результати анкети показали, що до 80% службовців були незадоволені своєю роботою. У керівництва також викликала стурбованість низька продуктивність їхнього відділу, до того ж часто надходили скарги від клієнтів на запізнення і помилки в роботі.

За допомогою фахівця з організаційного розвитку службовці з'ясували, що причиною їхньої незадоволеності є одноманітна робота з паперами, яка нагадує роботу на конвеєрі. Службовці відчували, що вони працюють на виробництві, де гарантійний лист готується принаймні 10-ма людьми, і кожен з них вносить у цю підготовку свою частку, найчастіше не рівну частці інших. Так, наприклад, одна із робітниць тільки закладала стрічку в машину телетайпу.

Службовці поскаржилися фахівцеві-консультантові, що завдання були настільки роздроблені, що вони рідко розуміли загальний зміст своєї роботи. Але вони відчували, що цей роздроблений процес був не тільки повільним, але й дорогим і вів до великої кількості помилок, зроблених у їхньому відділі при підготовці документів. Вони були переконані, що продуктивність і якість стануть кращими, якщо зміст роботи буде переглянуто.

Протягом декількох наступних місяців при участі всіх працівників були переглянуті всі завдання-операції, і багато завдань, які раніше виконувалися роздільно, були об'єднані, що дозволило створити повний цикл із більш високим рівнем відповідальності. Службовці пройшли перепідготовку з метою вдосконалення своїх навичок, і підвищення їх заробітної плати, яке відбулося після цього, показало новий рівень відповідальності в роботі. Рік по тому Перший Національний Банк Чикаго зміг відзвітуватися про значне підвищення прибутковості, продуктивності, ступеня задоволеності клієнтів і високої трудової моралі службовців.

ЗАВДАННЯ:

1. Як можна охарактеризувати задачі у відділі гарантійних листів до і після заходів щодо перегляду змісту роботи кожного працівника?

2. Обговоріть значення здібностей і потреб службовців, які працюють у відділі гарантійних листів.

3. Чи змінилися цілі або технологія відділу?

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

Наведіть приклади відомих вам організацій, які досягли успіху в своїй діяльності і проаналізуйте складові їхнього успіху. Як ви вважаєте, чи може керівник, знайшовши нетрадиційне рішення, забезпечити успіх організації? Чи відомі вам такі випадки з практики діяльності організацій?

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

“Форд”: вчора, сьогодні і завтра

1.

Генрі Форд був великим керівником. Він представляв собою архетип авторитарного підприємця минулого. Схильний до самотності, у вищій мірі свавільний, він завжди наполягав на власному шляху, який нехтує теорії і «безглузде» читання книг. Форд вважав своїх службовців «помічниками». Якщо «помічник» насмілювався суперечити Форду або самостійно приймати важливе рішення, він звичайно позбавлявся роботи. На фірмі «Форд Мотор» тільки одна людина приймала рішення з будь-якими наслідками. Загальні ж принципи Форда були підсумовані в одній фразі: «Будь-який покупець може одержати автомобіль будь-якого кольору, якого побажає, поки автомобіль залишається чорним».

Форд зробив свою модель «Т» настільки дешевою, що її могла купити практично будь-яка працююча людина.

Приблизно за 12 років Форд перетворив малюсіньку компанію на гігантську галузь, яка змінила американське суспільство. Більше того, він зробив це, збагнувши, як побудувати автомобіль, який продавався усього за 290 дол., і платячи своїм робітником одну з найвищих ставок того часу — 5 дол. у тиждень. Модель «Т» купили так багато людей, що в 1921 р. «Форд Мотор» контролювала 56% ринку легкових автомобілів і заодно майже весь світовий ринок.

Форд, як уже відзначалося, був незрушно твердою, свавільною та інтуїтивною людиною. «Людина не повинна вештатися туди-сюди», — говорив Форд. Навпаки, на кожного керівника були покладені визначені обов'язки і була представлена свобода робити все, що необхідно для їхнього виконання.

У той час як «Форд Мотор» зберігала вірність чорній моделі «Т» і традиції, відповідно до якої бос командує, а інші виконують, фірма «Дженерал Моторс» ввела в практику часті заміни моделей, пропонуючи споживачеві різноманітний асортимент стильових і кольорових оформлень і доступний кредит. Частка «Форд Мотор» на ринку різко скоротилася, а рейтинг її керівників сильно знизився. У 1927 р. фірма була змушена зупинити складальний конвеєр, щоб переоснастити його під випуск досить запізнілої моделі «А». Це дозволило «Дженерал Моторс» захопити 43,5% автомобільного ринку, залишивши «Форду» менше 10%.

Незважаючи на жорстокий урок, Форд так і не зміг прозріти. Замість того, щоб вчитися на досвіді «Дженерал Моторс», він продовжував діяти по старинці. Наступні 20 років фірма «Форд Мотор» ледь утримувалася на третьому місці в автомобільній промисловості і майже щороку втрачала гроші. Від банкрутства її рятувало тільки звертання до резерву готівки у 1 млрд. дол., яку Форд зібрав у вдалі часи.

2.

«Форд» — друга в сьогоднішньому світі автомобілебудівна компанія — у 1994 р. кинула виклик своїм конкурентам. Вперше у своїй історії компанія ставила мету перетворитися на всесвітню корпорацію, зруйнувати національні і регіональні бар'єри, які заважають їй просуватися по шляху створення «універсальних» моделей автомобілів, орієнтованих на загальносвітовий ринок збуту. У своєму сміливому просуванні вперед, націленому на те, щоб позбутися оковів «історичних» традицій, «Форд» планувала перехід до єдиної сукупності технологічних процесів і систем, яка повинна пронизувати всі сторони діяльності компанії: конструювання, виробництво, постачання і збут.

У випадку успіху компанія «Форд» установила б нові високі стандарти, до яких нелегко буде дотягтися більшості конкурентів.

Прагнучи підвищити ефективність своїх величезних інвестиційних програм і одночасно розширюючи гаму власної продукції, всі автомобілебудівні компанії, які користуються світовою популярністю, стикаються з однією і тією ж дуже складною проблемою. Їм необхідно скоротити цикл доведення продукції до ринку і в той же час буквально на ходу «встрибувати» у його нові сектори, будь то багатоцільові автомобілі, спортивні машини або мікролітражки. Вони повинні скоротити свої величезні витрати на закупівлю матеріалів і комплектуючих, а зробити це можна, якщо відмовитися від регіональної замкнутості і звернутися до світових ресурсів деталей і систем.

Ясно, що в теперішній ситуації надвиробництва і скорочення прибутку вони не можуть собі більше дозволити розкіш дублювання. Занадто марнотратно, наприклад, розробляючи автомобіль класу «Ескорт» для Європи, паралельно розробляти аналогічну по класу, але зовсім іншу по виконанню машину для Північної Америки. А це якраз те, що робила компанія «Форд» дотепер через свою укорінену традицію розподілу на незалежні регіональні «вотчини». Однак зараз компанія усвідомила необхідність із цим порвати. Головна проблема компанії «Форд» (однаковою мірою це стосувалося і її головного вітчизняного суперника — найбільшої у світі автомобілебудівної фірмі «Дженерал Моторс») у тому, що на ній лежав тяжкий тягар «історичної спадщини», від чого практично вільні її більш гнучкі японські конкуренти.

Великі японські фірми — «Тойота», «Ніссан» і «Хонда» — скільки-небудь значимо вступили на світові ринки всього 20 років тому. Завдяки перевагам сучасних засобів зв'язку в них склалися більш раціональні організаційні структури. Багато в чому завдяки цьому в усіх регіонах світу та чи інша японська фірма продає, власне кажучи, той самий автомобіль. Наприклад, модель «Королла» компанії «Тойота», яка продається у Північній Америці, мало відрізняється від тієї, яка продається в Європі або в самій Японії. Якщо говорити про основні характеристики, то машина розроблялася і конструювалася тільки один раз, хоча збірка її здійснюється на чотирьох континентах.

Навпроти, дочірні компанії американських гігантів — «Форд Європа» і «Дженерал Моторс Європа» — створювалися як цілком незалежні автомобілебудівні фірми із закінченим циклом виробництва. Протягом довгих років велика частина їхньої продукції проектувалася, розроблялася і конструювалася з орієнтацією тільки на європейський ринок (іноді, щоправда, передбачався деякий експорт в інші частини світу). Таким чином, вони дублювали, а не доповнювали діяльність своїх материнських компаній у Північній Америці.

У рамках своєї революційної перебудови компанія «Форд» планувала створити підрозділ «Форд Аутомотив Оперейшнс», у якому ефективно злилися б європейський і північноамериканський напрямки бізнесу, а також фордівська група компаній — виробників автомобільних деталей. «Форд» реорганізувалася так, що на зміну практично незалежним регіональним компаніям повинні були прийти декілька глобальних, побудованих за видами продукції, яка випускається, напрямками — у формі п'яти центрів автомобілебудівних програм (ЦАП). Чотири з них повинні були бути створені в Північній Америці, один — у Європі.

Європейський ЦАП зі своїми дослідницькими і конструкторськими центрами, які були б розміщені у Великобританії і Німеччині, повинен був займатися малими і середніми передньоприводними автомобілями. При цьому його діяльність не була б обмежена визначеними регіонами, навпаки, вона охоплювала б усі автомобільні заводи, які випускають такі машини, будь то в США, Мексиці або Європі. Він займався б розробкою автомашин класів «Фієста», «Ескорт» і «Мондео» у Європі і Північній Америці. Функції чотирьох інших ЦАП повинні були виконувати розташовані в США фордівський дослідницький і конструкторський центри у Дірборні під Детройтом (штат Мічиган). Ці ЦАП займалися б: перший — великими передньоприводними автомобілями (типу «Форд Таурус»); другий — задньоприводними автомобілями (такими, як «Форд Граун Вікторія», а пізніше також машиною класу «Ягуар», хоча виробництво «Ягуарів» буде як і раніше базуватися у Великобританії); третій — вантажівками для особистого користування (такими, як багатоцільова машина «Форд Віндстар»); четвертий — вантажівками комерційного призначення. Цей останній ЦАП узяв би на себе почату в Європі розробку дуже вдалого вантажівки-фургону «Форд Транзит».

«Об'єднавши всі наші технологічні процеси і позбувшись дублювання в роботі, ми змогли б оптимально використовувати наші творчі і технічні ресурси», — вважав голова правління компанії, її головний керуючий Алекс Тротман. Він заявив далі, що новий підхід компанії «Форд» до справи забезпечить споживачів більш широкою гамою автомашин у більшості секторів ринку і створить гарантії високої конкурентноздатності компанії як по якості, так і по вартості продукції на тлі навіть найдужчих суперників в усьому світі.

У той же час спрощення процесів конструювання, матеріально-технічного постачання та інших видів діяльності «істотно скоротить витрати компанії». Відповідно до цієї оцінки, потенційна економія внаслідок реорганізації до кінця десятиліття склала б не менше 2 — 3 млрд. дол. у рік.

Вже більше десяти років компанія шукала свій шлях до розширення масштабів своєї діяльності на весь світ. Її вище керівництво давно відчувало буквально танталові муки в пошуках «філософського каменю» — так званого загальносвітового автомобіля, а також жадало домогтися економії, пов'язаної з «однократною» розробкою виробів для його виробництва і продажу на різних континентах.

Перша спроба була зроблена наприкінці 70-х рр., коли була запропонована загальна програма створення моделі «Форд Ескорт» в Європі і Північній Америці. Однак автомашини, які зійшли з конвеєрів на початку 80-х рр., не мали між собою нічого спільного, крім назви і овальної блакитної фордівської емблеми на радіаторі.

За минулі декілька років компанія «Форд» істотно наблизилася до своєї давньої мрії, приступивши до реалізації 6-мільярдної програми створення загальносвітового автомобіля «Мондео». Вона стала спробою розробити «універсальну» машину, покликану замінити як «Сьєрру» в Європі, так і «Форд Темпо»/«Мерк’юрі Топаз» у Північній Америці.

3.

Коли компанія «Форд Мотор» збиралася випустити восени 1993 р. свій новий «Форд-Контур» і його побратима «Меркурій-Містик», в обох автомобілів був би такий же двигун і такий же привід, як і в нової в той час європейської моделі «Мондео». Компанія розглядала «всесвітній автомобіль» як ключ до майбутнього. Однак за розрахунками цей глобальний проект обійшовся б аж ніяк не в 6 млрд. дол., які були вкладені у створення сімейства моделі «Мондео».

Хоча ця фордівська система оформлялася протягом декількох років, вона за декілька тижнів до призначеного терміну була підведена під єдиний «електронний дах» — так назвала компанія свою нову організацію об'єднаних конструкторських робіт, розташовану у Дірборні (штат Мічиган). Інші головні центри — у Дантоні (Англія), Кельні (Німеччина), Туріні (Італія), Валенсії (Каліфорнія), Хіросімі (Японія) і Мельбурні (Австралія). Мережа (супутниковий зв'язок, підвідні кабелі і наземні лінії), придбана в постачальників електронного зв'язку, дозволяє фордівському інженерові в Дантоні, приміром, передавати в Дірборн величезні комп'ютерні файли тривимірних креслень моделі кінця 90-х рр. У Мічигані конструктор може одержати ці креслення на робочій станції, зателефонувати англійському колезі і працювати разом з ним, аналізуючи екранне зображення і навіть розглядаючи цю тривимірну картинку з усіх боків. Через кілька годин файли інформації можуть бути передані через супутник або по волоконно-оптичному зв'язку в Турін, де комп'ютеризована формувальна машина може за кілька годин видати модель у глині або пластмасі. У кожній точці цієї системи «Форд» може використовувати місцевих експертів або обладнання на благо компанії в цілому.

«Це дозволяє більш ефективно використовувати наші ресурси, — сказав Джек Телнак, новопризначений віце-президент по об'єднаному проектуванню фірми «Форд», який працює в Дірборні. — Одним натисканням кнопки ми опиняємося в будь-якому конструкторському бюро». Дж. Телнак сподівається, що ця нова структура дасть можливість інженерам, виробничникам і постачальникам, які знаходяться в різних куточках землі, включитися в проектування на ранніх стадіях; тому, коли прототип нової моделі виїде із заводських воріт, він не буде мати потребу в істотних переробках. До 40% витрат на нову модель викликані переробками вже готової машини.

Тепер інженери можуть швидко обмінятися інформацією і вирішити, чи підходить для даної машини, скажемо, певний тип кондиціонера. Така взаємодія скоротить у майбутньому процес створення нової моделі до 24 місяців проти 35 місяців, які пішли на створення «Мустанга» 1994 р., хоча і ця цифра значно нижча від середньої по галузі в США — 54 місяці.

Зрозуміло, «Форд» — не єдина компанія-виробник автомобілів, яка користується комп'ютерним проектуванням. Але компанія стверджує, що вона створила всесвітню електронну мережу, і багато хто аплодує цьому нововведенню. Задум компанії «Форд», говорять незалежні експерти, полягає в тому, щоб прискорити процес моделювання за допомогою комп'ютерної мережі, не виключаючи при цьому людських суджень і особистої взаємодії. Але з чисто технологічної точки зору почата компанією «Форд» реорганізація — «дуже сміливий, відважний крок, час якого прийшов», — так сказав Рон Хілл, який є керівником відділу транспортного дизайну.

Створення тривимірного образу автомобіля на екрані комп'ютера, який можна переміщати і розглядати в різних перспективах, вимагало складних математичних формул, які містять у собі масу інформації — 50 Мбт або більше, що перевищує загальний обсяг пам'яті більшості вітчизняних комп'ютерів. І хоча подібні солідні файли — «легка закуска» для могутніх робочих станцій, швидка обробка такого обсягу інформації і стрімка її передача по усьому світі не завжди виявлялися легкою задачею.

Конструювання на відстані. Нижче наводиться приклад того, як діє глобальна система конструкторських робіт компанії «Форд» (зазначені години відповідають американському східному денному часу).

5:30 ранку. З комп'ютерної робочої станції в Дантоні (Англія) інженер-координатор передає файл обсягом 100 Мбт у конструкторський відділ у Дірборні (США, штат Мічиган). Файл містить докладні креслення автомобіля, випуск якого планується на кінець 90-х рр. Інформація під час передачі кодується і дешифрується по надходженню в Дірборн.

5:45 ранку. Передача закінчена, конструктор у Дірборні пересилає інформацію на робочу станцію і приступає до доробки.

8:00 ранку. Конструктор у Дірборні телефонує координаторові в Дантоні; обмінюючись усними зауваженнями, вони вносять у файл останні виправлення. Перед очима в кожного та сама картинка на дисплеї, і вони бачать, як вносяться виправлення.

11:30 ранку. Виправлені креслення передаються в одне з конструкторських бюро «Форд» — у Турін (Італія). Це займає також 15 хв.

1:30 дня. Бюро в Дірборні, Дантоні і Туріні включаються в перекличку, у ході якої йде обмін усними зауваженнями та інформацією. Обговорюються останні виправлення, всі учасники наради бачать ці зміни на своїх дисплеях.

2:00 дня. Керуючись вказівками комп'ютерного файлу, автоматична формувальна машина в Туріні приступає до створення нової моделі автомобіля в глині.

4.

Можливість будувати глобальні плани на майбутнє компанія «Форд» одержала зовсім недавно. У 1991—1992 р. компанія несла великі збитки і лише в наступні роки знову стала працювати з прибутком. Перший квартал 1994 р. (компанія тільки що підвела підсумки) показав, що результати поліпшуються. Оборот досяг 34,8 млрд. дол. (зростання на 4,4 млрд. дол.). Починала приносити перші плоди затіяна компанією «Форд» гігантська програма реструктуризації під назвою «Форд 2000». Головний її ініціатор — президент фірми Алекс Тротман. Її мета у найбільш загальному вигляді — перетворити досить розрізнені і самостійно діючі підрозділи компанії по всьому світі на єдиний організм і домогтися за рахунок цього зниження витрат на 2 млрд. дол., присутності у всіх секторах світового автомобільного ринку і більш гнучкого реагування на його вимоги.

Суть програми «Форд 2000» — «універсальність» і відхід від старого принципу виробництва автомобілів, призначених для визначених ринків. Тепер компанія «форд» має намір випускати моделі, які (можливо, з незначними змінами) будуть продаватися і в Старому Світі, і в Новому Світі, і в Азії. Завдяки цій програмі компанія «форд» планує значно скоротити витрати не тільки на розробку нових автомобілів, але й на їхнє виробництво. Типові представники нового покоління «універсальних» машин — «Мондео» і «Фієста». Гама буде всеохоплюючою. У ній буде і моноспейс «Форд Гелексі», який готується до виробництва, і навіть маленька міська машина, поки що відома під кодовою назвою «Ка»; вона повинна була з'явитися наприкінці 1995 р.

Говорити про результати програми «Форд 2000» поки що, очевидно, рано, але вже очевидно, що її пріоритет — орієнтація на весь світ. Програма «Форд 2000» перекроює всю структуру фірми. Президент компанії «Форд» Алекс Тротман назвав її «найбільшою переробкою за всю історію компанії».

Алекс Тротман керує компанією «Форд» біля двох років. Його недарма називають «Містер Форд 2000»: програма по об'єднанню «Форд Європа» і «Форд Америка» — його дітище. Після приходу Тротмана у фірму (він поєднує тут функції президента і виконавчого директора) значно змінилася її політика. При ньому почалося співробітництво між материками: американські і європейські розробники спільно зайнялися дорожніми дредноутами і мікролітражками.

Головна задача — подолати традиційний бар'єр між європейським і американським ринками. Причому мова йде не тільки про конкретні моделі, але й про всю структуру виробництва: зараз у Європі й Америці машини виробляються незалежно, співробітництво у виготовленні комплектуючих практично відсутнє. З початку 1994 р. компанія «Форд» прагнула до того, щоб закуповувати в обмеженого кола постачальників комплектуючі, які можна використовувати по обидві сторони Атлантики. Для цього «Форд», як відзначалося, створив п'ять центрів (чотири — у США і один — у Європі), кожен з яких займається одним типом машин. У спеціалізації центрів враховуються смаки місцевого ринку. Американські центри відповідають за традиційно популярні на місцевому ринку великі седани, вантажівки-пікапи і міні-вени, європейський центр (він базується одночасно в Англії і Німеччині) — за передньоприводні автомобілі малого і середнього класу. Цей сегмент світового авторинку росте зараз швидше від інших і вже складає 25 млн. машин у рік. Крім того, у веденні Європейського центру буде знаходитися виробництво всіх чотирьохциліндрових моторів і механічних коробок передач. Тут знову відчувається вантаж традицій — американський ринок недолюблює як перше (мотори там повинні бути великі, багатоциліндрові), так і друге (майже 90% американських машин оснащені автоматичними коробками передач).

Програма «Форд 2000» дозволить компанії набагато швидше реагувати на потреби регіональних ринків. Сьогодні, якщо всі європейські батьки раптом вирішать подарувати своїм дітям по «Фієсті», компанія «Форд» нічим не зможе їм допомогти — потужності не дозволяють. У майбутньому можна буде підключити потужності відразу декількох заводів за їхніми межами. Крім того, фірма буде швидше реагувати на зміну купівельного смаку (у чому японці поки що обганяють Америку) — час на розробку моделі завдяки злагодженій роботі дизайнерських і технічних центрів по всьому світі буде скорочено. Мета — скоротити час народження нової моделі з трьох до двох років, а розробку мотора — з одного року до трьох місяців.

У 1995 р. проект «Форд 2000» повинен був бути розповсюджений на Азію і Латинську Америку, а перші по-справжньому світові моделі передбачалося випустити в 1997 р. Планувалося, що до кінця століття «Форд 2000» дозволить компанії заощадити 2—3 млрд. дол. Така «груба» оцінка не повинна дивувати. Програма розроблена досить приблизно і доповнюється одночасно з її реалізацією. Вона перетерпіла значні зміни навіть за півроку: з'явилося 16 «підпрограм», а кількість різних комбінацій «мотор + коробки швидкостей» було скорочено в порівнянні з первісними планами майже на третину.

Основа росту компанії «Форд» — підвищення рентабельності. У 1993 р. прибуток склав 2,5 млрд. дол.. а в наступному році збільшився більше ніж вдвічі — до 5,3 млрд. дол. (хоча оборот виріс усього на 18%). У першому кварталі 1994 р. чистий прибуток склав 1,5 млрд. дол. (проти 0,9 млрд. дол. у 1993 р.). Таким чином, у фірми з'явилася можливість витратити частину засобів на реструктуризацію, яка націлена на ще більше збільшення все тієї ж рентабельності: компанія «Форд» не зупиняється на досягнутому. Серйозній реорганізації вже піддався управлінський апарат компанії. Всього за півроку його структура була «полегшена» на 15%. Замість 11 постійних комітетів у фірмі їх тепер всього 3, а кількість щаблів в ієрархічній драбині зменшилася з 11 до 7. Зважаючи на все, відбудеться і значне скорочення робочих місць. Офіційна статистика не ведеться, інакше, напевно, всі робітники відразу б застрайкували. Однак скорочення, які пояснюються «занепадом європейського ринку», вже почалися.

Другий акцент у нинішній діяльності компанії «Форд» — перенесення активності за океан. У 1994 р. збільшення прибутку пояснювалося насамперед європейською діяльністю фірми: тут відбулося майже дворазове зростання доходів, з 157 млн. до 316 млн. дол. При цьому в Північній Америці результати діяльності компанії практично не змінилися: 825 млн. дол. у першому кварталі 1994 р. (816 млн. дол. за аналогічний період 1993 р.). На «домашньому» ринку компанія мала успіх у єдиному секторі —легких вантажівок.

На батьківщині компанію «Форд» у 1993 р. потіснили інші фірми, її частка скоротилася (правда, не сильно — на 0,5%, проте важлива тенденція) до 21,6%. Так що без переорієнтації на Європу фірмі дійсно важко очікувати успіхів. В Європі (на ринку легкових автомобілів) у зазначеному році спостерігався на перший погляд незначний, але насправді досить показовий прогрес: зростання обсягу продажу на 0,3% (до 11,8%). Тут компанія «Форд» за цим показником на другому місці. Основою успіху стали «Фієста» (нинішня модель була запущена в 1989 р.) і «Ескорт». Правда, компанія «Форд» просувається в Європі і в таких секторах, як позадорожники («Форд Маврик») і спортивні купе («Форд Проуб»). Але в тому і полягає ідея реструктуризації компанії «Форд», щоб бути присутнім на всіх континентах в усіх секторах. Тому фірма робить в Європі моноспейси («Форд Гелексі»), а також продає великі машини («Форд Скорпіо» користується високим попитом у Німеччині). Крім того, фірма збирається почати освоєння ринку міні-машин на зразок «Рено Твінго» або «Фіат Синквесенто». Така машина поки що називається, як було сказано вище, просто «Ка», і з'явилася на Женевському салоні наприкінці 1995 р.

ЗАВДАННЯ:

1. Як би ви охарактеризували компанію «Форд» з погляду її взаємодії із зовнішнім оточенням?

2. У чому принципово змінився підхід компанії «форд» до взаємодії із зовнішнім середовищем на початку 90-х рр.?

3. Чому Г. Форда називають великим керівником? Кого ще з великих керівників бізнесу ви знаєте?

4. Яких управлінських принципів і концепцій дотримувався Г. Форд? Яких принципів і концепцій дотримуються сучасні керівники українських компаній?

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ 3. МЕНЕДЖЕР В ОРГАНІЗАЦІЇ

… «Хороші менеджери не тільки роблять гроші, але і створюють сенс існування для людей» (Томас Пітерс Уотермен)

… Менеджер постійно повинен аналізувати взаємозв'язки між частинами організації (внутрішніми змінними), враховувати вплив зовнішнього середовища (зовнішні змінні) і усвідомлювати, що кожне прийняте ним рішення впливає на всі аспекти організації. [11]

… Оптимум у керівництві. Керівник повинен не стільки вміти плавати, скільки вміти не тонути. [14]

… Хороший керівник подібний до бога часу Януса – дивиться в минуле і майбутнє одночасно, щоб не розгубити досягнення минулого і примножити їх у майбутньому. [14]

… “Що стосується найкращих керівників, то люди їх не помічають. Наступних найкращих поважають і хвалять. Наступних – бояться, а тих, хто за ними – ненавидять. Коли найкращий керівник завершує свою роботу, вони говорять: “Це зробили ми” (Лао Цзи)

Мета заняття:

Ознайомити студентів із особливостями діяльності менеджера, ролями, навиками і функціями, які для цього потрібні.

Опрацювавши дану тему, студенти повинні

ЗНАТИ:

§ в чому полягає зміст управлінської діяльності менеджера;

§ ролі і функції керівників;

§ що таке розподіл управлінської праці і які є його види.

ВМІТИ:

§ давати тлумачення основним поняттям і термінам;

§ скласти портрет менеджера ХХІ століття.

ОЗНАЙОМИТИСЬ:

§ із особливостями управлінської праці у різних країнах.

Зміст заняття:

1. Організаційна частина:

§ пояснення цілей практичного заняття

§ ознайомлення студентів зі структурою практичного заняття

§ предметна частина

§ домашнє завдання

2. Предметна частина:

§ психологічний тест “Оцініть рівень своїх здібностей до самоуправління”

§ перевірка знань (бліц-опитування): сутність управлінської діяльності менеджерів; ролі і функції керівника; навики менеджера; вертикальний, горизонтальний і функціональний розподіл праці; модель сучасного менеджера.

§ розгляд управлінської ситуації

§ вирішення практичного завдання

3. Домашнє завдання

ПСИХОЛОГІЧНИЙ ТЕСТ

Оцініть рівень своїх здібностей до самоуправління

Інструкція. Уважно ознайомтеся зі змістом запитання і виберіть, будь ласка, один із запропонованих варіантів відповіді: 1, 2 або 3. Номер обраного варіанту являє собою відповідна кількість набраних балів. Просумуйте набрані вами бали і визначте відповідний сумі балів рівень ваших здібностей до самоуправління згідно наведеної нижче таблиці.

1.1. Причини своїх невдач я бачу в тому, що недостатньо правильно оцінюю свої здібності і можливості (1 — дуже часто, 2 — часто, 3 — рідко).

1.2. Я відчуваю потребу, використовуючи тестові та інші методики, більш глибоко пізнати себе, свої творчі, професійні, управлінські здібності, а також інші особистісні якості (1 — дуже рідко, 2 — періодично, 3 — досить часто).

1.3. Я думаю, що непогано розбираюся в людях, не гірше тих, хто має психологічну освіту (1 — думаю, що ні, 2 — коли як, 3 — так).

1.4. Моя поведінка і мої вчинки часто бувають непередбачені навіть для мене самого (1 — так, 2 — коли як, 3 — ні).

2.1. Я знаю, чого хочу і як цього можна досягти в найближчі два-три роки (1 — мої плани і бажання часто змінюються, 2 — мої плани і бажання навряд чи кардинально зміняться, 3 — я точно знаю, чого хочу і як цього досягти).

2.2. Мої друзі вважають мене людиною цілеспрямованою (1 — ні, 2 — деякі, 3 — так).

2.3. Для мене характерна наполегливість і завзятість у досягненні мети (1 — скоріше, ні, 2 — коли як, 3 — так).

2.4. Мої судження і думки часто не збігаються з думкою колективу (1 — рідко, 2 — періодично, 3 — часто).

3.1. Для мене характерна посидючість і висока працездатність (1 — скоріше, ні, 2 — коли як, 3 —так).

3.2. Я ретельно планую свої справи на день, тиждень, місяць, рік (1 — ні, 2 — коли як, 3 — так).

3.3. Друзі вважають мене досить відповідальною людиною (1 — скоріше, ні, 2 — деякі, 3 — так).

3.4. Я намагаюся раціонально і з користю для справи розподіляти свій час (1 — мені це не вдається, 2 — вдається іноді, 3 — найчастіше вдається).

4.1. Друзі вважають мене людиною рішучою та енергійною (1 — скоріше, ні, 2 — деякі, 3 — так).

4.2. Мені подобаються люди ділові і раціональні (1 — скоріше, ні, 2 — коли як, 3 — так).

4.3. Мені здається, що я людина одержима (1 — ні, 2 — іноді так, 3—так).

4.4. Здається, все, що я планую, в основному виконую (1 — найчастіше ні, 2 — коли як, 3 — так).

5.1. Друзі вважають мене людиною самостійною і незалежною (1 — думаю, що ні, 2 — деякі, 3 — так).

5.2. Багато справ у нашому колективі робляться з моєї ініціативи (1 — дуже рідко, 2 — іноді, 3 — дуже часто).

5.3. Я дотримуюся точки зору, що ініціатива карна, тобто, якщо ти щось запропонуєш, то тобі ж це доручать зробити. Тому зі своїми ідеями краще не "висуватися" (1 —думаю, що це так, 2 — коли як, 3 — ні).

5.4. Мої колеги по роботі вважають мене людиною відповідальною і обов'язковою (1 — думаю, що ні, 2 — хто як, 3 — так).

6.1. Все, що я роблю, я волію робити не поспішаючи, акуратно і якісно (1 — не завжди, 2 — коли як, 3 — це для мене характерно).

6.2. Друзі вважають мене людиною дисциплінованою і точною (1 — думаю, що ні, 2 — деякі, 3 —так).

6.3. Мені часто не вистачає самокритичності (1 — так, 2 — іноді, 3 — ні).

6.4. Мені подобається робота, яка вимагає скрупульозності і точності виконання (1 — так, 2 — коли як, 3 — я здатний і на таку роботу).

7.1. Мені здається, що при оцінці себе:

1 — я найчастіше недооцінюю свої здібності;

2 — я найчастіше переоцінюю свої здібності;

3 — я оцінюю свої здібності досить правильно та об'єктивно.

7.2. Я часто ловлю себе на тому, що виконую роботу, яка для мене:

1 — не зовсім цікава за своїм характером;

2 — завдає багато труднощів;

3 — цікава і творча.

7.3. Мої педагоги вважали (вважають), що я вчився (вчуся):

1 — значно нижче своїх здібностей;

2 — трохи нижче своїх здібностей;

3 — у відповідності зі своїми здібностями.

7.4. Я думаю, що в житті я домігся б значно більше, якби:

1 — ставив і вирішував більш складні задачі;

2 — виявляв більше енергії і сили волі;

3 — не заважав збіг обставин.

8.1. Мої друзі і близькі вважають, що я людина з розвинутим самонавіянням (1 — так, 2 — точно не знаю, 3 — ні).

8.2. У випадку конфлікту або стресової ситуації мені вдається відволіктися від неприємностей (1 — далеко не відразу, 2 — коли як, 3 — порівняно швидко).

8.3. Мій настрій змінюється (1 — різко і часто, 2 — залежно від обставин, 3 — не часто).

8.4. Приступаючи до нового виду діяльності:

1 — я повільно входжу в роботу;

2— я щораз по-різному входжу в роботу;

3 — я порівняно швидко входжу в курс справ.

9.1. Я опановую новими видами діяльності (1 — порівняно повільно, 2 — коли як, 3 — порівняно швидко).

9.2. Виконуючи роботу, я намагаюся:

1 — зробити її якнайшвидше;

2 — зробити її якомога якісніше;

3 — вдосконалити способи і методи її виконання.

9.3. Що я думаю на рахунок самоосвіти і саморозвитку:

1 — це для мене важка проблема;

2 — це важка проблема, але яку можна вирішити і я намагаюсь це зробити;

3 — цій проблемі я постійно приділяю багато уваги.

9.4. Читаючи літературу, я віддаю перевагу:

1 — читати більше художньої літератури;

2 — читати більше спеціальної літератури;

3 — урізноманітнювати її список.

Оцінка результатів

УПРАВЛІНСЬКА СИТУАЦІЯ

“Body Shop International”

Аніта Родик разом зі своїм чоловіком Гордоном відкрила свою першу крамницю "Body Shop" в англійському місті Брайтоні в 1976р. Їхня продукція на той час була унікальною — мило і шампунь, виготовлені переважно з натуральних складників. Подружжя поєднувало продаж косметичних виробів з діяльністю щодо захисту довкілля. Їхня стратегія від самого початку була спрямована на розбудову ус­пішної компанії, яка не завдавала б шкоди довкіллю і спиралася б не на одержання прибутків, а на певні принципи. Наприклад, компанія підтримувала і фінансувала широкий спектр проектів, пов'язаних з охороною довкілля та захистом прав люди­ни, — від програми порятунку китів, розробленої "Greenpeace", до проекту захисту тропічних лісів "Survival International" та до бойкоту компанії “Shell Oil” за порушен­ня нею прав людини в Нігерії.                                       

Протягом років ця ідея виправдовувала себе. Компанія розрослася від однієї-єдиної крамниці в Брайтоні до 1366 торговельних пунктів у 46 країнах. До 1995 р. “Body Shop International” фактично стала найуспішнішою британською компанією, щорічний обсяг продажів якої становив близько 360 млн. дол.. Однак нещодавні проблеми змусили місіс Родик запросити до штату Стюарта Роуза, професійного менеджера, який обійняв посаду виконавчого директора компанії. Перед ним постали такі проблеми:

§ На імідж “Body Shop International” негативно вплинув документальний фільм, у якому розповідалося про нібито надуману позицію компанії проти дослідів над тваринами. Однак подружжя Родиків вчинило на наклепників позов до суду і ви­грало справу.  

§ Компанія "The Limited" сприяла агресивному розростанню конкурентів “Body Shop International”– "Bath and Body Works". Від 1992 до 1997р. "The Limited" відкрила в США понад 400 крамниць, переважно в найпрестижніших районах. Маючи достатні кошти і здійснюючи наступальний маркетинг, компанія сповіль­нила зростання “Body Shop International”.

§ Торговельні операції у США завдали “Body Shop International” значних збитків. Багато крамниць і досі не дають прибутку. Проблема частково полягає в тому, що ці крамниці належать “Body Shop International”, на відміну від інших країн, де ни­ми керують франчайзингові агенти. Ще одна проблема полягала в збільшенні ви­трат компанії на розташування крамниць у престижних місцях, де вони могли конкурувати з "Bath and Body Works".

Хоча в “Body Shop International” і досі є проблеми, становище не таке вже й погане. Азіатський ринок компанії значно збільшився в розмірах і дає прибутки. До того ж, хоча британський ринок практично насичений, він генерує 44% виторгу компанії і дає стабільний прибуток.

ЗАВДАННЯ:

1. Охарактеризуйте процеси планування, організації, керівництва й контролю у виконанні Стюарта Роуза, який намагається подолати проблеми, що постали перед компанією.

2. Яку роль менеджера виконує Стюарт Роуз, співпрацюючи з: а) подружжям Родиків; б) покупцями; в) борцями за збереження довкілля? Наведіть приклад на підтвердження кожної з ролей.

3. Опишіть, які знання, засвоєні на заняттях з таких дисциплін, як економіка, філософія та соціо­логія, могли б дати користь Стюартові Роузу.

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

Складіть портрет менеджера в ХХІ столітті, беручи до уваги зміни в діловому середовищі, які відбулися останнім часом. 

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

Мій кращий менеджер

На основі інформації підручників, друкованих видань, Інтернету, телебачення або інших джерел опишіть реальну людину, яка займалася або займається управлінською діяльністю та імпонує вам як керівник. Вкажіть якості менеджера, які сформували у вас уявлення про неї як про найкращого управлінця. Якості потрібно не лише назвати, але й “розшифрувати” в термінах поведінки менеджера і його ставлення до фактів і подій.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ 4. ЕВОЛЮЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДУМКИ

 Формула управління Конта: знати, щоб передбачати; передбачати, щоб керувати.

Задача менеджменту Ф. Тейлора: поставити потрібну людину на потрібне місце.

У світлі нової філософії менеджменту в центрі – згода, а не відносини панування і підпорядкування. Наслідок: основний інструмент сучасного керівництва – налагодження ефективних зв'язків між людьми. [14]

Мета заняття:

Ознайомити студентів з історією розвитку управлінської думки.

Опрацювавши дану тему, студенти повинні

ЗНАТИ:

§ особливості стародавнього управління;

§ характеристики стародавніх організацій;

§ школи менеджменту.

ВМІТИ:

§ давати тлумачення основним поняттям і термінам;

§ аналізувати філософію менеджменту відомих управлінців.

ОЗНАЙОМИТИСЬ:

§ з етапами еволюції мистецтва управління.

Зміст заняття:

1. Організаційна частина:

§ пояснення цілей практичного заняття

§ ознайомлення студентів зі структурою практичного заняття

§ предметна частина

§ домашнє завдання

2. Предметна частина:

§ перевірка знань (бліц-опитування): еволюція менеджменту як наукової дисципліни, стародавнє управління, характеристики стародавніх організацій; школа наукового управління; класична (адміністративна) школа управління; школа людських відносин і поведінкових наук; школа науки управління або кількісний підхід.

§ розгляд управлінської ситуації

§ міні-ділова гра

3. Домашнє завдання

УПРАВЛІНСЬКА СИТУАЦІЯ

Експеримент на підприємстві «Вольво»

Експеримент на «Вольво», мабуть, не менш знаменитий, ніж Хоторнські експерименти. «Вольво» — найбільше у Швеції автомобільне підприємство: крім 28 заводів на території країни, воно має ще 20 заводів за її межами. Один із них — завод у Кальмарі — відомий своїми починаннями у сфері впровадження нових форм організації праці.

У 50-і — 60-і рр. компанія «Вольво» застосовувала тільки індивідуальні, вузькоспеціальні форми праці, коли робітники відповідали за одну або декілька функцій. Тривалий час такий спосіб дозволяв не тільки збільшувати випуск продукції, але й здійснювати централізоване планування. Однак незабаром з'ясувалося, що тверда прив’язаність працівника до складальної лінії і дуже короткий робочий цикл проходження деталей різко підвищували стомлюваність і незадоволеність працею. Разом з тим виникли серйозні труднощі із забезпеченням виробництва, зросли плинність кадрів і прогули, виявилися труднощі в залученні нових робітників.

У 1972 р. було прийняте рішення про будівництво заводу із сучасною технологією і нетрадиційною системою організації праці. Вже в 1974 р. завод випустив першу продукцію. Мета створення нового підприємства в Кальмарі: без зниження темпів виробництва перейти до бригадної роботи, яка дозволила б робітником вільно спілкуватися один з одним, варіювати ритм праці, відчути відповідальність за якість кінцевого продукту. Завод навмисно побудували в регіоні з досить невисоким рівнем безробіття.

Підприємство в Кальмарі — складальний автомобільний завод, рами і корпуси для роботи якого поставлялися з інших місць. Воно складалося з 30 різних ділянок (цехів) по 15 — 20 чоловік у кожному. Загальна чисельність персоналу — 640 чоловік. Зовнішній вигляд заводської будівлі незвичайний: чотири шестикутники з чотирма зовнішніми і двома зверненими всередину сторонами. Корпус автомобіля збирався на витягнутому вздовж зовнішніх стін другого поверху стрічковому транспорті, який мав форму петлі, а двигуни — точно так само на першому поверсі. Обидві конвеєрні лінії утворюють простір загальною площею в 40 тис. м². Менеджери мали намір організувати мікрозаводи всередині одного підприємства. Виготовленням продукції займалися 25 складальних бригад, кожна з яких мала самостійний вхід у приміщення, кімнату відпочинку і необхідні зручності. Робітники збирали великі вузли, що збільшувало тривалість трудового циклу і урізноманітнювало зміст роботи.

Основним технологічним нововведенням був складальний транспортер – досить широкий і зручний, щоб людина могла працювати стоячи, легко маніпулюючи тілом та інструментом. Автомобіль, що збирається, повертався на 90°, що дозволяло робітникові робити операції на його донній частині. Окремі секції транспортера оснащені автономним двигуном, в результаті чого можна було гнучко змінювати напрямок і швидкість конвеєра. За рухом транспортера і регулюванням порядку зборки стежив спеціальний комп'ютерний пристрій.

Якщо при традиційному методі працівник затрачав на виконання однієї-двох операцій 5 хв., то при новому робочий цикл збільшився до 20 – 30 хв., проте кожен робітник виконував всі операції, призначені для його бригади. Приблизно до 2/3 усієї продукції вироблялися поточно-бригадним методом.

Друге нововведення можна назвати зборкою методом «доків»: транспортер зупинявся в якомусь одному місці для виконання всього комплексу операцій. Цим процесом охоплювалася 1/3 усіх зайнятих.

При бригадній роботі зберігся колишній розподіл на важкі і менш приємні операції, з одного боку, і легші і приємніші — з іншого. Відповідно до дослідження 1975 р., більшість робітників воліли чергувати операції за методом ротації. Обмін видами діяльності робітники здійснювали самостійно, покладаючись на неформальні норми переваги і оцінки видів праці за ступенем їхньої складності. Хоча бригади відрізнялися за чисельністю (від 15 до 20 чоловік) і віковим складом, кращими вважалися бригади з широким віковим діапазоном. Очолював бригаду добровільно обраний інструктор. Він вважався неформальним лідером, але визнавався адміністрацією як офіційний керівник. У його задачі входило навчання новачків, контроль за якістю продукції, участь у переговорах з менеджерами.

При новій системі взаємини в бригаді набули яскраво вираженого особистісного характеру, стали більш довірчими. Від адміністрації тепер не приховувалися випадки зниження норми виробітку і помилки; 75% інформації повідомлялося бригаді в усній формі. Соціологічне опитування показало високу задоволеність працею, посилення солідарності і автономії.

Всередині бригади робітники охоче мінялися операціями, але заперечували, якщо це приводило до переходу (навіть на короткий час) в іншу бригаду. Коли таке траплялося, виникали конфлікти. Для їхнього вирішення створювалися особливі групи, члени яких повинні підмінювати будь-якого робітника з бригади, якщо той був відсутній через хворобу або інші причини. Висока кваліфікація дозволяла робітникам з цієї групи виконувати найрізноманітніші операції, а чисельність групи розраховувалася за середнім відсотком випадків абсентеїзму (відсутності на роботі) по заводу.

Ефективність нового конвеєра залишилася такою ж, як і ефективність старого, але скоротилася кількість супервайзерів, оскільки ряд їхніх функцій взяла на себе бригада. Потокова лінія дозволила знизити витрати при переході на новий вид продукції. На 5%, у порівнянні з іншими заводами «Вольво», знизився рівень прогулів, до 16% (проти 21% на інших підприємствах) скоротилася плинність кадрів, покращилися умови праці.

Відносно скромні досягнення експерименту в Кальмарі пояснююються об'єктивними умовами. Завод будувався у високоіндустріалізованому регіоні, жителі якого мали широкий вибір місця роботи (незалежно від рівня безробіття). Для того, щоб залучити робочу силу, потрібно було поліпшити умови праці та її організацію. Завод зводився в той момент, коли рівень освіти в країні значно зріс, змінилися вимоги людей до своєї роботи. Очевидно, цим і пояснюється той факт, що сучасна організація праці не дала відчутного підвищення продуктивності.

ЗАВДАННЯ:

1. Як ви думаєте, до якої школи – класичної чи школи людських відносин – слід віднести експеримент у «Вольво»?

2. Спробуйте провести паралелі між хоторнськими експериментами і даною ситуацією (шведським нововведенням). Чи є між ними щось спільне, і якщо є, то в чому воно полягає?

3. Чи вплинули об'єктивні фактори – обстановка в країні і регіоні на результати американського і шведського експериментів? Чи відбилося безробіття на результатах експериментів?

4. Чим відрізнялися цілі нововведень у Хоторні і Кальмарі?

5. Які фактори домінували у шведському експерименті – технологія і організація виробництва, чи неформальні норми в малій групі?

6. Яким чином вдалося вирішити проблему рестрикціонізму в даному експерименті? Чим таке рішення відрізняється від підходу Ф. У. Тейлора?

7. Чому в Кальмарі виникали міжособистісні конфлікти і як вони усувалися?

8. Відомо, що шведи перевели на експеримент весь завод. Припустимо, що вони поступили б так само, як Е. Мейо, тобто обмежили експеримент однією групою або цехом. Чи закінчився б успішно експеримент у «Вольво»? Відповідь аргументуйте.

МІНІ-ДІЛОВА ГРА

“Софістика”

Мета ділової гри – демонстрація методів античної риторики, які не втратили свого значення і сьогодні. Ці методи дозволяють маніпулювати свідомістю опонента, під натиском логічних побудов змушують його змінювати свою думку і оцінки.

Ділову гру ведуть двоє – вчитель і його учень («Сократ» і «Ксенофонт») при зацікавленій участі аудиторії слухачів. Ведучий пропонує бажаючому виступити в ролі учня, зайняти місце перед аудиторією і спокійно, невимушено і коротко відповідати на запитання вчителя.

Ось приблизний сценарій бесіди:

«На твою думку, Ксенофонте: хто більше прагне одержати знання – розумні чи дурні, мудрі чи невігласи?»

«Думаю, високоповажний Сократе, що розумні, мудрі».

«У цій аудиторії, Ксенофонте, твої друзі, вони хочуть одержати знання. Вони розумні?»

«Безсумнівно, учителю!»

«Вони, твої товариші, зібралися тут, щоб вивчати те, чого вони сьогодні не знають?»

«Так, учителю».

«Виходить, вони не мудрі, а невігласи?»

Замішання, пожвавлення в аудиторії. «Так, якоюсь мірою...»

«Але ж ти, Ксенофонте, тільки що стверджував, що вони розумні! Але продовжимо наші міркування. Твої друзі навчаються успішно, чи не так?»

«Так, високоповажний Сократе».

«Хто успішніше вчиться, мудрі чи невігласи?»

«Мудрі».

«Виходить, твої товариші мудрі, а ти тільки що назвав їх невігласами!»

Подякувавши учневі, слід негайно підкреслити, що ця демонстрація показує зовсім не інтелектуальну перевагу вчителя, а лише його професіоналізм, знання методів античної риторики і мистецтва впливу на особистість.

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ