Ведение переговоров: понятие

Переговоры – наилучший способ улаживания споров. Переговоры могут носить исследовательский характер и служить целям уточнения позиций сторон и обозначения границ спора или согласия. Они также могут быть направлены на выработку практического соглашения. Успех на переговорах зависит от следующих трех условий:

1) предмет спора подлежит торгу;

2) стороны готовы не только брать, но и давать, обменивать одни ценности на другие, идти на компромиссы;

3) стороны в какой-то мере доверяют друг другу - в противном случае переизбыток страховочных мер сделает соглашение недостижимым.

К основным элементам переговоров можно отнести: знание основ человеческого поведения; хорошая подготовка; предположения (все участники переговоров делают предположения; одни предположения сбываются, другие – нет); техника переговоров и четкое представление о конечной цели.

Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:

1) уточнение интересов и позиций сторон;

2) обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы;

3) достижение соглашения.

Целью переговоров должно быть выработанное сообща соглашение, а не победа любой ценой. У каждой из договаривающихся сторон должно создаться впечатление, что она хоть что-нибудь да выиграла. Даже если одной стороне пришлось пойти на изрядные уступки, общее ощущение должно быть оптимистическим.

Для оценки успешности переговоров можно использовать ряд критериев.

1) Степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы.

2) Субъективные оценки переговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы.

3) Выполнение условий соглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств.

Коллективная техника переговоров

До начала переговоров полезно выяснить организационную структуру фирмы, положения и компетентность представителей на переговорах. Техника ведения профессиональных деловых переговоров представляет собой процесс, состоящий из четырех последовательных этапов.

1)Начало ведения переговоров (установление контакта с партнерами; создание приятной атмосферы; привлечение внимания; «перехват», в случае необх-ти, инициативы в процессе переговоров).

2)Передача информации (сбор спец информации по проблемам, требованиям и пожеланиям партнера; выявление мотивов и целей партнера; передача запланированной информации; формирование основ для аргументации или предварительной проверки правильности узловых пунктов собственной аргументации; анализ и проверка позиции партнера).

3)Аргументация (следует оперировать простыми, точными и убедительными понятиями; темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей партнера; аргументация должна быть корректной; следует избегать неделовых выражений. Бывает доказательная и контраргументная).

4)Опровержение аргументов партнера(разграничение отдельных возражений относительно субъектов, места и последствий; объяснение высказанных или невысказанных возражений, замечаний; опровержение возражений партнера).

Необходимость управ-я изменениями (И)

Для того,чтобы выжить предпр-е и индивид должны постоянно изм-ся внеш-ми причинами,треб-ми И:

1)спрос на труд

2)эконом-е причины

3)соц-е причины(усил-е соц ответ-ти бизнеса перед общ-ом)

4)техн-е причины – появление новых технологий

5)полит-е причины

6)случ-е причины(земл-я, пожар)

Любые И, провод-е в орг-и имеют сторонников и противников.Это объясн-ся тем,что нар-ся привычный порядок вещей в орг-и,по-разному оцен-ым работниками.

Упр-е И-упр-е сопротив-ем преобр-ям со сторы людей в орг-и.

Чем болшее кол-во лиц зарт-ют И,тем они сложнее и требуют больше времени в реал-и.

Осн.причины сопротив-я:

Узкособственнический интерес.Осн. причина. Объясн-ся свойствои инд-да ставить свои интересы выше интресов комп-и. Политика поведения,кот явл-ся результатом такого подхлда не очень опасно,но приводит к форм-ю одной или нескольких групп давления,препятс-их И.

Неправ-е понимание.Возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить послед-я И,особенно когда им не предост-ли полной инфы.

Расхождения в оценке ситуации.Сязаны с разл-ями восприятия у менеджера и подчиненных. Менеджер считает очевидными преимущ-ва И,но не снабжает сотрудников необх-ой инфой.

Низкая терпимость к И.предпол-ет опасение того,что индивиды не обладают необход-ми навыками для новой работы. Обычно при внедрении новой технологии.

Теория анализацентра силы говорит,что необх-мо уделять внимание ослаблению против-их сил..И нужно готовит при max возможном участии групп интересов.

Метод оценки возм-ти успеха И (Предложил Майкл Уорд)

Среди участников И можно выделить 4 катекгории лиц,кол-во кот вписыв-ся в норм-е распределение.

Активные сторонники И-люди,кот не удовл-ны сущ-м порядкомсозн-ют необх-ть И и готовы приложить знач-е усилия для мх проведения

Пассивные сторонники И- люди кот хотят и понимают,что И нужны,но не готовы к актив-м действиям.

Пассивеые противники И- люди,кот не хотят чтобы И осущ-сь. Они могут на словах соглашаться, что И нужны, но на деле на них не приходиться рассчит=ть.

Активные противники И- люди, кот хорошо знают, почему они против перемен и активно противостоят им.

Проводя И,необх-мо сориент-ся,к какому сектору тяготеют участники этого процесса.

Кол-во

участн-ов

   Активно пассивно пассивно активно     Приверженность

«против» «против»    «за»     «за» 

Подходы, преодоления, сопротивления, преобразования.

Сопр-я возн-ют из вполне обосн-х сужд-ий людей. Действия человека могут быть пред-ны в виде цепочки: личная культура-отношение-поведение

Повед-ий подход – людям даются разъяснения, что нет необх-ти изм-ть отношение или внутреннюю культуру.

В процессе преодоления изм-ний исп-ют подход образ-ия и общ-я. Он заключается в предв-м инф-и людей о предст-их изменениях и помогает осознать необходимость и полезность этих изменений. Процесс обр-я может включать в себя:

- дискуссии один на один

- групповые семинары

- отчеты

Программа общ-я и обр-я может воп-ся как идеальная, или сопр-ия изменениям основ-ся на недост-ой инф-ии .

Участие и вовлечение

Если инициатор измен-ий привл-ет потенц-х противников к осущ-ию изменений, то они могут оставить измен-ия или избежать его.Инициаторы выслушивают мнения людей и используют их советы.

Вовлеч-ие имеет смысл, если инициатор не располагает всей необх-ой инф-ей для осущ-ия изменений или когда необходима поддержка изменений со стороны других.

Помощь и поддержка закл-я в предост-ии возм-ти обучения новым навыкам в свободное время для обучения, возм-ти быть выслушанным и получать эмоц-ую поддержку.

Переговоры и соглашения

Этот метод закл-ся в предост-и активным или потенц-м противникам изм-ий потенц-х предложений(продв по службе). Они подходят в том случае, когда ясно, что люди вверяют в результате измен-ий и обл-ют сущ-ой силой сопрот-я. Достижение сопрот-я путем переговоров-хороший способ избежать личного спора, а может оказаться и причиной того, что руководство пошло на уступки.

Манипуляции и кооптация

Ман-я подр-ет избир-ое исп-е инф-ции и осознание событий в опред-м порядке.

Кооптация сост в том, что личности предост-ся жеалемая роль при планир-и и осущ-и измен-ий.

Кооптация коллектива подр-т предост-ие одному из его лидеров, кот. Группа доверяет ключевые роли в планир-и и осущ-и изменений.

Явное и неявное принуждение закл-ся в смирении людей с принуждением из-за скрытой или неявной угрозы.

Люди всегда сильно сопр-я навяз-м измен-м, однако, когда необх-мо быстро осущ-ть измен-ия и где эти измен-ия не польз-ся , они могут оказаться единственным возможным вариантом.

Особенности успешного осущ-ия измен-ий:

1). Менеджеры испол-т свои достоинства и недостатки

2). Менеджеры реал-но оценивают саму ситуацию. Ошибками менеджеров явл-ся исп-е только 1 или определенного числа подходов независимо от ситуации.

Котлер и …. Разарботали принцип выбора стратег-и измен-я в зависимости от кот. Опред-ся возможность быстрой или медленной старт измен-ий.

Менеджеры выбирают объем план-ия, скорость осущ-ия изм-ий, необход-ть привлечения специалистов.

Осущ-ие измен-ий приводит к необ-м последствиям.

45. Ситуационные факторы оказ-ют влияние на выбор страт-и след образом:

1). Фактор риска(чем выше вер-ть риска, тем больше вы надеетесь на удачу)

2). Наличие соотв-ей инф-ции

3). Степень и тип сопротивления, кот можно ожидать

4). Положение инициатора изменений по отн-ию к противникам

Увел шансы на успех:

1).Провед-ие анализа орг-и, где изуч-ся проблемы,причины

2).Провед-ие анализа факторов

3).Выбор страт-ии изменений

4)наблюдение за процессом осущ-ия изменений.