Алгоритм построения системы стратегического управления корпораций на основе ССП.

Для построения системы стратегического управления корпораций необходимо, прежде всего, осуществить так называемую декомпозицию (т.е. разбивку, структурирование) корпоративной стратегии на конкретные стратегические цели.

Важно: эти цели должны быть не произвольными, а иметь понятные причинно-следственные связи.

Стратегические цели группируются (раскладываются) по так называемым «корзинам», «разделам» или «проекциям» («перспективам»). Иначе говоря, стратегию и стратегические цели корпоративного образования предлагается рассматривать с разных позиций (или с разных «перспектив»):

1. Финансовое положение – оценка стратегии и целей со стороны акционеров и потенциальных инвесторов;

2. Клиенты и рынок сбыта – оценка стратегии и целей со стороны потребителей (клиентов);

3. Внутренние бизнес-процессы – оценка стратегии и целей с точки зрения конкурентных преимуществ, которыми обладают процессы (от чего отказаться, на каких сосредоточиться);

4. Обучение и развитие – оценка стратегии с точки зрения характеристик персонала, знаний и технологий в этой области. Учитывается то, что в современных корпорациях основным ресурсом стали интеллектуальные работники, человеческий капитал и для достижения успеха необходимо, чтобы они непрерывно обучались. По Нортону и Каплану обучение – более широкое понятие по сравнению с обычным корпоративным обучением, так как оно также характеризуется информационными технологиями и развитостью коммуникаций в организации, наличием обучающих сотрудников.

Каждая из таких «перспектив» («корзина», «направление») представляется и документально оформляется в виде так называемых «стратегических карт», т.е. схемы (рисунка), описывающей стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Особенности проектирования и внедрения ССП в корпоративных структурах.

Процесс разработки стратегии с использованием сбалансированной системы показателей обычно реализуется «сверху вниз» и осуществляется в несколько этапов:

1 этап. На основе миссии и видения определяются стратегические финансовые цели и ориентиры.

2 этап. Проводится идентификация потребителей, разрабатываются меры по улучшению восприятия клиентами продукции и услуг корпоративной структуры.

3 этап. Проводится поиск необходимых средств для достижения целей в рамках мероприятий по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов. Все это делается с позиций создания качественного предложения и достижения желательных для собственника финансовых результатов.

4 этап (осуществляется фактически одновременно с 3 этапом). Обеспечивается использование современных технологий повышения квалификации сотрудников, их опыта, улучшение внутреннего климата в коллективе и т.д.

Построение стратегии с использованием BSC может быть осуществлено и по другому варианту:

1. Выстраивание причинно-следственной цепочки целей (как внутри проекций, так и между проекциями), которая документально оформляется в виде стратегической карты.

2. Выбор показателей, которые в измеримом количественном виде способны описать степень достижения стратегических целей (желательно не более двух показателей для каждой стратегической цели).

3. Установление целевых значений показателей, для определения которых используются данные настоящего и прошлого периодов, данные бенчмаркинговых исследований; результаты опроса клиентов.

4. Определение стратегических мероприятий, связывающих стратегию с операционными задачами отдельных подразделений (по каждому из них определяются показатели, по которым будет оцениваться успешность их реализации, а также перечень всех подразделений, участвующих в реализации, сроки и, что очень важно, бюджеты).

Таким образом, BSC призвана устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне корпоративной структуры, и каждодневной оперативной деятельностью работников низовых подразделений. При этом осуществляется управление такими ключевыми процессами как: перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, показателей и их целевых значений; коммуникация и связь; бизнес-планирование усиление обратной связи и обучение стратегии. Каждый этап построения формально и содержательно базируется на результатах предыдущего.

Важно: в зависимости от конкретной ситуации помимо четырех обязательных (эталонных) проекций в качестве базовых могут быть приняты и другие проекции (перспективы). Иначе говоря, у каждой ИКС может быть своя, оригинальная структура (группировка) «проекций» и, соответственно, стратегий и показателей.

Построение сбалансированной системы показателей.

ССП (BSC) – это механизм превращения стратегий корпоративной структуры в определенную последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей (причем на всех уровнях управления).

Все это делается в рамках названных четырех основных «корзин» («проекций»): финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие на основе использования предварительно выявленных «критических факторов успеха» и «ключевых» («целевых») показателей.

Критические факторы успеха (КФУ – Critical success factors) –это те конкурентные возможности, преимущества, особые компетенции, которыми корпоративная структура или располагает (тогда их нужно усилить) или которые необходимо достичь.

КФУ должны прямо или опосредованно влиять на финансовые цели. Определение КФУ с учетом условий развития рынков (фактических, прогнозируемых) – важнейшая аналитическая задача.

КФУ на разных отраслевых рынках различны, они могут меняться во времени под влиянием условий внешней среды.

Основные типы КФУ:

1. Факторы, зависящие от технологии; например:

- возможность внедрения результатов НИОКР в производственный процесс;

- степень обладания существующими технологиями;

2. Факторы, относящиеся к производству;

3. Факторы, относящиеся к реализации (например, широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров), низкие расходы по реализации);

4. Факторы, относящиеся к маркетингу;

Ключевые показатели деятельности (образное название - «приборная доска») или ключевые показатели эффективности (KPI – key performance indicators).

Имеют измеряемое выражение. Должны соответствовать КФУ.

Позволяют: 1) отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

2) планировать и оценивать исполнение бюджета и деятельность каждого сотрудника.

Реализация проекта по внедрению ССП.

Специальные проекты по внедрению ССП обычно являются первым шагом по созданию модели стратегического управления корпоративной структурой.

Ожидаемые результаты проекта ССП.

1. Формирование единого понимания целей развития корпорации.

2. Разработка системы стратегических целей, формализованной в виде стратегической карты.

3. Разработка механизма достижения стратегических целей путем внедрения ССП, обеспечение согласованности показателей со стратегическими целями.

4. Создание ССП для подразделений и системы мотивации.