ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ООО «БАНКЕТ»

В последнее являются актуальными вопросы, касающимися создания собственной кадровой службы на месте. Компании стремятся выйти на столичный уровень обслуживания, им интересны те стандарты сервиса, благодаря которым добиваются успеха крупные сетевые проекты.

Такая служба на собственном предприятии может принести немалые дивиденды. Во-первых, она позволит наладить собственную школу официантов, в которой готовить "под себя" кадры с нуля, а во-вторых, такая служба позволяет однажды привлечь консультанта-тренера из Москвы, а в дальнейшем осуществлять подготовку линейного персонала собственными силами - силами тех тренеров, которых подготовит московский специалист.

Таким образом, столичный специалист выполняет двойную задачу:

- подготовку тренеров на месте

- подготовку непосредственно официантов и барменов "первого выпуска"

Дополнительно Эксперт готовит систему мотивации, штрафов и поощрений для персонала данного ресторана любого уровня, разрабатывает внутреннюю кадровую документацию специально для данного предприятия и консультирует по всем вопросам менеджмента персонала в ресторане с учетом специфики конкретного предприятия.

Эта работа окупается очень быстро, - так как заметно снижается текучка кадров, повышается уровень обслуживания и следовательно - продажи!

План построения собственной Кадровой Обучающей Службы

в соответствии с требованиями ресторана

1. Основные цели, поставленные перед Службой

- максимально эффективный и качественный набор на работу новых сотрудников всех уровней- систематизация и стандартизация форм и методов производства и обслуживания

- обучение и повышение квалификации действующего персонала без отрыва от работы

- улучшение сервиса, как следствие - увеличение продаж,

- увеличение эффективности управления персоналом, оптимизация процессов и создание благоприятного фона материальной и нематериальной мотивации для сотрудников всех уровней

2. Разработка внутренней документации Для упорядочения процессов вводится ряд документов внутреннего использования, используемые в обязательном порядке соответственно каждым подразделением и каждым сотрудником. Документация составляется, доводится до сведения персонала и при необходимости корректируется сотрудниками Службы. Контроль за исполнением норм, указанных в Документации, так же возложен на сотрудников Службы.

3. Этапы введения

1. Каждый сотрудник проходит собеседование-тестирование с Координатором Службы для заполнения таблицы характеристик, куда входят качественные, квалификационные и персональные данные.

2. На их основании выставляется оценка-резюме о данном сотруднике на данный момент. Исходя из требований в данной должности, по каждой кандидатуре выносятся рекомендации по индивидуальному развитию каждого сотрудника.

3. На основе рекомендаций пишется программа обучения: какие тренинги, в каком объеме необходимы для данного сотрудника.

4. Сотрудники Службы и руководитель по кадрам выезжают на объект и устанавливает схему обслуживания по каждой позиции (расстановка людей по столам), по согласованию с руководителем и специалистом по сервису прописывают пошаговые инструкции, в которых досконально отражены все действия конкретного сотрудника с точностью до движения. Далее пошаговая инструкция прописывается по времени (деление на этапы обслуживания) максимально подробно, с нюансами и профессиональными приемами.

Пошаговая инструкция содержит общую схему поведения, общения с гостем и с сотрудниками, модели поведения в различных ситуациях (наиболее распространенных).

Пошаговые инструкции составляются на администраторов, барменов, официантов, уборщиц и мойщиц. Пошаговая инструкция является основой для тренингов, обязательна к исполнению во время работы и служит основанием для объективной оценки каждого сотрудника.

Пошаговая инструкция для производства составляется Шеф-поваром и согласовывается с директором, специалистом по сервису и со Службой. Созданные инструкции доводятся до всего персонала с необходимыми разъяснениями.

5. Далее начинаются занятия в Службе:

- из имеющихся кадров выделяются кандидаты для обучения специальности «тренинг-менеджер», с ними проводит занятия координатор тренингов, впоследствии - обученные тренинг-менеджеры самостоятельно проводят занятия с линейным персоналом

- первые занятия с линейным персоналом проводятся в виде тренингов-митингов с разбором ошибок, игровыми ситуациями, в которых максимально оттачивается автоматизм при выполнении тех или иных задач

- далее, исходя из функционала, составляются чек-листы по всем секторам (торговый зал, производство, офис, склад) в качестве главного ежедневного оценочного документа

На основании чек-листа наряду с Пошаговой инструкцией формируются:

- учебные задания

- система взысканий

- система поощрений

- система оценок

Вся внутренняя документация в полном объеме вводится в работу после полного курса обучения, аттестации и присвоения квалификации каждому сотруднику. Возможно введение разрядной системы по образцу советской.

Если тренинги проводятся для холдинга (ресторанной сети), в первую очередь даются навыки и знания, которые одинаково используются во всех предприятиях холдинга. Например, с какой стороны подавать блюдо или напитки, как принимать заказ и т.д. После аттестации по этим пунктам тренинг-менеджерами на каждом предприятии проводятся тренинги по специфике данного предприятия.

На заключительном этапе Приказом директора вводятся все документы, являющиеся с этого момента нормативами:

- Пошаговая инструкция

- Чек-листы (ежедневные)

- Лист требований

- Лист наблюдений (ежедневные)

- Бланк индивидуального развития (по мере прохождения тренингов)

- Система мотивации, штрафов и поощрений

- Другая документация (при необходимости)

Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Банкет»

Также необходимо сформировать эффективную систему мотивации в организации ООО «Банкет».

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект.

Сложность применения системы мотивации в компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно..

В качестве стимулов, не требующие инвестиций со стороны компании предлагается:

1. Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)).

2. «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3. «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

4. Вымпелы и кубки лучшему официанту. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

5.«Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Предлагается:

1. Организация питания за счет компании.

2.Обеспечение работников проездными билетами.

3.Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

4.Предоставление абонементов в фитнес-центры.

5.Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

6.Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. Предлагается:

1.Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

2.Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

3.Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

4.Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 7 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 7

Результаты действия системы мотивации

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 2). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 8

Матрица бонусов

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (табл. 5) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Еще одним немаловажным фактором мотивации сотрудников к труду является повышение уровня своих профессиональных навыков. Предлагается направить обслуживающий персонал на курсы.

 Повышение квалификации официантов проходит на тренингах где участники сформируют клиенториентированную позицию и освоят навыки, необходимые, для того чтобы обеспечить высокий уровень качества обслуживания гостей.

Обслуживание VIP

Способы эффективного разрешения конфликтов

Увеличение среднего чека за счет эффективной работы персонала

Стандарты сервиса в сфере общественного питания

Обслуживание банкетов, фуршетов. Особенности сервиса

Обучение официантов проходит в несколько этапов:

Основные требования

Психология, этика, сервис

Работа с меню

Оснащение зала и бара для работы

Классификация, характеристика и особенности алкогольных напитков

Золотое правило в работе официанта

Виды и правила сервировки, назначение посуды и работа с ней

Обслуживание, правила и методы подачи блюд

Виды банкетов и их особенность

Практические упражнения

Основная часть обучения официантов  будет построена в форме практических тренингов и ролевых играх.