Выбор стратегии развития предприятия.

См. вопрос 9.

Конкурентоспособность предприятия.

Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции. Прогнозирование конкурентоспособ.продукции — это систематическое проведение эконом.анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управ-х решений по всем функциям маркетинга, проектирования, орг-ии производства, реализации, обновления или замены производимых фирмой товаров и услуг. Стратег-ий план-прогноз позволяет кажд.предприятию с необходимой точностью оценить свои потенц.возможности, разработать соответствующие производ-ые программы на длит.период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции, поддерживая пользующиеся повыш-м спросом или заменяя неэффект.товары. В ходе прогнозирования произв-ва конкурентоспособной продукции кажд.предприятие определяет на долгосроч.период не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент. Товарный ассортимент включает все группы тов-в и услуг, кот-е предлагает фирма. Важн.показателями конкурентоспособности продукции являются: технич.уровень и качество, ресурсоемкость и долговечность, экономичность и эстетичность и др. Обязат.компонентами конкурентоспособности служат эконом-ие и неценовые факторы. К эконом.относятся издержки и цена продукции, затраты на ее эксплуатацию и утилизацию и др. К неценовым характеристикам товара можно отнести: условия платежа и сервиса, уровень снабженческо-сбытовых услуг, деловую репутацию, имидж фирмы, рекламу и др. В основе долгосроч.прогнозирования конкурентоспособ.продукции в совр-ом производстве лежит концепция жизненного цикла продукта. На этапе внедрения создается рынок для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны, качества, конкурентоспособности, цены продукции и многих других ее показателей, определяющих желание покупателей приобрести данный товар. На этом этапе обычно возникают большие издержки производства, и доля прибыли получается незначительной или даже бывает отрица-ой.. Фирма может начинать продажу товара как с высокой престижной, так и низкой массовой цены товара. Продвижение товара на рынок должно быть информативным и, желательно, с небольшими реклам.издержками. На стадии роста расширяется сбыт товара и возрастает прибыль от его продажи. Осущ-ся необх.модификации базовой модели продукта, разраб-ся планируемый диапазон цен, используется массовая реклама.На этапе зрелости сохраняются отлич-ые преимущества и стабилизируется объем продаж. В конце этой стадии происходит насыщение рынка данным товаром, возрастает конкуренция и снижается спрос. В результате сокращ-ся как общая, так и удельная прибыль.На этапе спада снижается кол-во продаж товаров и величина доходов. Сокращается объем производства товара, а затем вообще прекращается выпуск этой продукции. Для краткосроч.планирования может быть использована матрица Бостонской консультационной группы. Матрица БКГ строится на том экономич.предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относит.издержки и выше общая прибыль. В матрице выделяются 4основных вида продукции: звезда, дойная корова, трудный ребенок (кошка) и собака. 1. Звезда занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует больших объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления развития производства звезда превращается в дойную корову.2. Дойная корова сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, кот. без больших издержек поддерживается на рынке.3. Трудный ребенок, или вопросительный знак, незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить вопрос, следует ли увеличивать расходы на продвижение товара и улучшение его характеристик или снизить цены, и т.д. 4. Собака имеет на рынке малую долю при сокращающемся или медленном росте. Для этого положения характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции.

см. вопрос 41

Планирование развития потенциала предприятия.

Важнейшая задача стратегического планирования в условиях рынка — обеспечить предприятию (фирме) возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств. Чтобы фирма могла установить собственный долгосрочный конкурентный цикл развития, она должна расти быстрее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов.

Под потенциалом предприятия принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, запасы, способности, ресурсы и многие другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности.

В общем виде планирование развития потенциала предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доли или занимаемого положения на рынке;

2) определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного потенциала;

3) анализ имеющихся производственных резервов и потерь экономических ресурсов на предприятии;

4) выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия;

5) планирование развития потенциала предприятия с учетом выбранных перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов;

6) осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала предприятия.

Таким образом, повышение уровня развития потенциала сводится по существу к анализу его структуры, оценке и планированию влияния большой совокупности факторов на конкурентоспособность предприятия и его место на действующем рынке. Рассмотрим в связи с этим основные виды или составляющие компоненты потенциала предприятия.

Совокупный потенциал любой организации образуют отдельные слагаемые: трудовой, экономический, организационный, научно-технический, производственный, предпринимательский и финансовый потенциал.

Трудовой потенциал человека характеризуется совокупностью его способностей к экономической деятельности. Между трудовым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни человека существует прямая зависимость: рост одних факторов вызывает соответствующие изменения всех остальных. Однако трудовой потенциал человека имеет свои границы, определяемые его умственными и физическими способностями, нравственными и интеллектуальными качествами и другими личными характеристиками, а также наличием склонности и возможности к профессиональному росту и развитию.

К основным компонентам трудового потенциала относятся: здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. Все эти характеристики могут быть применены как к отдельному человеку, так и к группе людей, предприятию, региону и всей стране.

Развитие и реализация трудового потенциала человека в очень большой степени зависят от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики в стране, а также национального богатства и многих других факторов. В России пока отсутствует государственная политика дальнейшего развития науки, культуры, образования, творчества и других сфер, обеспечивающих высокий уровень развития человеческого капитала, трудового потенциала людей.

Экономический потенциал любого предприятия представляет собой состав его ресурсов — трудовых, материальных, финансовых и других, имеющихся в распоряжении организации для производства запланированных работ и услуг.

В зарубежной практике применяется целая система различных индикаторов, с помощью которых дается сравнительная оценка развития потенциала разных фирм, компаний и национальной экономики в целом. Под индикаторами понимается совокупность важнейших характеристик объекта или системы, позволяющих в формализованном виде описать состояние их основных параметров, выбрать оптимальные варианты функционирования системы в различное время и наметить наилучшие способы ее развития в будущем. Планирование развития потенциала предприятия производится по следующим главным индикаторам или комплексным факторам:

— динамика национальной экономики или экономического потенциала;

— производственная мощность предприятия или отрасли промышленности;

— динамика внутреннего рынка;

— финансовое состояние фирмы;

— человеческий капитал или трудовой потенциал;

— престиж фирмы, отрасли или страны;

— обеспеченность производственными ресурсами;

— ориентация на внешний рынок;

— инновационный или творческий потенциал;

— общественная стабильность.

Каждый из перечисленных комплексных производственных факторов-индикаторов состоит из двух-трех десятков единичных показателей. Поэтому при планировании развития потенциала предприятия возникает весьма сложная задача по отбору наиболее значимых показателей для оценки каждого из приведенных факторов. Например, в странах с развитой рыночной экономикой для оценки человеческого капитала используется более тридцати частных показателей. В связи с этим необходимо перечислить наиболее важные из применяемых за рубежом показателей — характеристик человеческого потенциала:

1) численность населения;

2) возрастная структура населения;

3) динамика численности трудоспособного населения;

4) общий уровень безработицы;

5) создание новых рабочих мест;

6) профессиональное обучение;

7) талант менеджера;

8) оклад работников;

9) максимальная ставка подоходного налога;

10) государственные расходы на образование;

11) средняя продолжительность жизни;

12) система охраны здоровья;

13) степень опасности жизни.

Человеческий потенциал рассчитывается по осн. 3 пок-лям, характеризующим ожидаемую продолжительность жизни, уровень образования и реальный ср. душевой ВВП:

Иi=(Пф-Пmin)/(Пmax-Пmin), где 

Иi – индекс соответствующего фактора;

Пф – фактическое значение показателя; (Пmax, Пmin – макс. и мин. значения пок-ля)

После определения всех индексов, рассчитывается их ср.арифм. значение.

Первые три места в мире по совокупности развития человеческого капитала занимают США, Канада и Япония. Их общий экономический потенциал соответствует занимаемым высшим местам в мировом сообществе развитых стран.

Планирование и управление развитием потенциала предприятия будет способствовать непрерывному его экономическому росту за счет наиболее рационального использования всех производственных ресурсов и в первую очередь профессиональных и интеллектуальных способностей персонала, в том числе и экономистов-менеджеров.

На отечественных предприятиях планирование развития технического потенциала обычно производится по следующим основным направлениям:

— разработка конкурентоспособной продукции;

— внедрение прогрессивной технологии;

— совершенствование организации производства;

— автоматизация производственных процессов;

— создание новых хозяйственных подразделений;

— реструктуризация действующего производства;

— снижение расхода производственных ресурсов;

— совершенствование управления предприятием;

— повышение профессионализма персонала;

— рост производственной мощности предприятия;

— оптимизация условий труда работников;

— стандартизация и унификация продукции.

Все перечисленные направления могут быть включены в тематические планы научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ. Тематические планы составляются обычно на пятилетний период с учетом всех предстоящих внутренних и внешних планируемых изменений производственных систем на предприятиях или фирмах.

Конкурентный анализ.

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации.

Конкурентный анализ включает 2 основных этапа:

1)определение главных конкурентных сил в отрасли

2)формулирование основных вариантов конкурентной стратегии.

Лидером разработки конкурентного анализа стал Портет. Он автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

5 сил конкуренции по Портеру:

Доля рынка, уровень прибыли фирмы опред-ся тем, на сколько эффективно компания противодействует след-им конурентным силам:

1)проникающим в отрасль новым конкурентнам, выпаскающих подобные товары

2)угроза со стороны товаров-заменителей

3)компаниям конкурентам уже закрепившимся на отраслевом рынке

4)воздействию продавцов (поставщиков)

5)воздействию покукпателей.

Портер выделил 3 основных стратегии которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

1)преимущество в издержках

2)дифференциация

3)фокусирование – сосредоточение внимания на одном сегменте рынка

Процесс формирования стратегии включает 3 этапа:

1)формирование общей стратегии организации

2)формирование конкурентной стратегии

3)определение функциональных стратегий фирмы

(1) – их разнообразие может быть сведено к 3 основным типам :

1-стрратегиям стабильности

2-стратегиям роста

3-стратегиям сокращения

(2) – нацелена на достижение конкурентных преимуществ

(3) – разрабатывается специально для каждого функционального пространства организации.

Конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Выбор компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов: 1) конкурентной позицией фирмы; 2) стратегической задачей; 3) рыночной ситуацией. Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: 1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья. 2) Стратегия дифференциации. Означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов, отличие заключается не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей. 3) Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации. Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски. Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, вызван источниками: технологические достижения; новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации; неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам; инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах. Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками: цены для большинства покупателей становятся неоправданно высокими; роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным; дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов. Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами: разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования; различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной; конкуренты находят еще более узкие группы потребителей внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

Содержание плана производства предприятия.

План производ­ства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а так­же главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством и т.п. Планирование производства продук­ции, товаров и услуг должно удовлетворять на всех действующих пред­приятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или по­требителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проек­тированием конкурентоспособной продукции, организацией ее про­изводства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

В процессе разработки пла­нов производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональ­ные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные про­граммы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения

В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей:

- основная цель производственной деятельности предприятия и ее отдельных подразделений на плановый период;

- объем и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;

- расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесия спроса и предложения;

- определение потребности ресурсов на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;

- распределение планируемых работ по основным цехам, а также сроком изготовления и поставок продукции на рынок;

- выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;

- обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг, контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

Планирование производства продукции предусматри­вает систему взаимодействия комплекса экономических ресурсов и внутрифирменных факторов, направляемых на достижение вырабо­танной стратегии и поставленных задач на основе полного исполь­зования технических, организационных и иных имеющихся на пред­приятии резервов.

Основные показатели плана производства.

Планируемая номенклатура выпускаемой продукции должна в целом обеспечивать равновесие спроса и предложения, а также сбалансированность годового выпуска с производственной мощностью соответствующего подразделения или всего предприятия. Поэтому в процессе составления производственного плана необходимо правильно выбрать используемые в расчетах измерители объема выпуска продукции. В теории и практике планирования применяются натуральные, трудовые и стоимостные измерители продукции. В процессе разработки плана производства продукции все объемные расчеты ведутся по каждой номенклатурной позиции. Номенклатура - перечень или состав выпускаемой продукции по видам, типам, сортам, размерам и иным признакам. Важными рыночными индикаторами при составлении плана служат показатели эффективности и обновляемости выпускаемых товаров. В соответствии со своим жизненным циклом каждый вид продукции достигает в известный период предельной эффективности, поэтому требуется периодическое обновление номенклатуры или ассортимента товаров и услуг. Коэффициент обновляемости - соотношение новой и старой продукции в годовом плане производства. Новой в промышленном производстве считается такая продукция, которая в современных динамичных условиях рынка выпускается в течение 1 - 3 лет, но не более 5. Коэффициент обновления продукции на многих предприятиях задается как плановый показатель в общем объеме производства и продаж. Планирование производства новой конкурентоспособной продукции должно обеспечивать высокий доход всем предприятиям и фирмам. Это предполагает составление каждым предприятием долгосрочных и краткосрочных планов производства, обновление номенклатуры выпускаемых товаров, а также расширение использования новых плановых показателей и в первую очередь оценочных или экономических. В планах крупных промышленных предприятий действует система базовых и оперативных показателей. К базовым показателям или контуру долгосрочных планов относятся: 1) объемы продаж; 2) темпы роста; 3) размер прибыли; 4) доход на акцию; 5) доля на рынке; 6) дивиденды; 7) цена акций; 8) компенсации работникам; 9) уровень качества продукции; 10)стратегия роста; 11)политика устойчивости; 13)социальная ответственность и др. К оперативным показателям (или планам) отнесены показатели: 1) добавленной стоимости; 2) инвестиции на одного работающего; 3) показатели роста производительности труда; 4) коэффициент оборачиваемости капитала; 5) политика в области снижения издержек. Текущие планы производства содержат следующие показатели: 1) номенклатуру и количество выпускаемой продукции в натуральных показателях; 2) объемы реализации или продажи продукции, работ и услуг в денежном выражении; 3) численность промышленно-производственного персонала предприятия; 4) фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы персонала; 5) запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции; 6) объем капитальных вложений и инвестиций по отдельным направлениям деятельности; 7) основные финансовые.