Организационные структуры международных компаний.

Любая МНК имеет несколько уровней управления, различаю­щихся степенью властных полномочий и ответственности. Распре­деление этих полномочий закрепляется в организационной струк­туре управления.Системой управления МНК может предусматриваться исполь­зование одного из следующих пяти способов организации своей деятельности:1)Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела). В его компетенцию входит управле­ние операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по ре­зультатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке. Ключевые компетенции при этом сильно централизованы штаб-квартирой (технологии, НИОКР, стратегический маркетинг, финансы), остальные (сбыт, обслуживание, персонал) децентрализованы на национальных рынках.2)Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура). Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. Глобальная продуктовая структура наилучшим образом соответствует глобальной стратегии компании, когда необходимо разместить производство и все другие функции по низкостоимостному принципу, чтобы улучшить эффективность, качество и инновационность. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков (сырья, товаров, капиталов, информации) между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры. Эффективность работы каждой технологической линии оценивается по общему результату независимо от того, какая часть продукции была реализована на внешнем рынке. 3) 3)Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура). В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. 4)Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. Эта структура более удобна компаниям с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой на внутреннем рынке. 5)Использование глобальной матричной организационной структуры управ­ления. Эта форма организации производства представляет собой как бы объединение нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по ев­ропейскому региону).

Национальные особенности бизнес-культур

Национальные особенности диктуют различия в корпоративных культурах: понятно, что сотрудники офисов США и Японии будут вести себя совершенно по-разному — даже в рамках одной компании. Но как узнать наверняка, с чем вам придется столкнуться? Над этим вопросом бьются ведущие социологи. Один из них — голландец ГеертХофстеде — построил свою теорию того, как менталитет влияет на особенности корпоративной культуры.Прежде всего исследователь выявил пять основных «аршинов» для измерения корпоративной культуры в разных странах. Первый — «власть сильного против голоса слабого». Оценивается, насколько неравномерно распределяется власть и насколько ярким оказывается социальное неравенство в коллективах. Второй «аршин» - «индивидуальность против коллектива». Эта категория оценивает возможность карьерной и личностной самореализации в рамкам коллектива. Третий - «мужественность против женственности». Тут все понятно. Для мужских коллективов характерны важность осознания собственной конкурентоспособности, амбиции и важность статус-символов. Для женских — отношения внутри команды и качество совместной работы. Четвертый критерий - «желание избегать неопределенностей»: насколько тот или иной коллектив чтит официальные или неписанные правила. И пятый «аршин» - «ориентация по целям, то есть на тактические или на стратегические». Стратегию видно сразу: команды, выбравшие стратегические цели, идут к ним целенаправленно и не спеша, для них важны семья, дисциплина и социальные обязательства.Пять парадигм ГеертХофстеде использовал как аршины при измерении национальных особенностей бизнеса в той или иной стране. Так, социолог выяснил, что японская бизнес-культура очень высоко ценит порядок и испытывает потребность к тому, чтобы каждый сотрудник — будь то мужчина и женщина - знал свою ячейку в корпоративной матрице. Японские коллективы сосредотачиваются на долгосрочных целях, а также не слишком подавляют личность, давая ей широкий простор для саморазвития и профессионального роста.Китай любит жить по традиционным порядкам, но при этом с прицелом на будущее — так что здесь программа Коммунистической партии Китая смотрится весьма правдоподобно. Благодаря сильному влиянию конфуцианства китайцы - немного «тормоза»: они думают, что проблемы рассосутся сами собой — надо лишь подождать немного.Ориентированные на качество и совершенство продуктов немецкие компании отличаются демократичностью корпоративной культуры: боссы запросто общаются с подчиненными, поскольку считают, что хороший продукт создается совместным трудом. Немцы — индивидуалисты: личность в корпоративной системе ценностей котируется очень высоко.Знания иностранных языков и понимания принципов функционирования бизнеса порой бывает недостаточно для того, чтобы работать в транснациональной компании. Несмотря на глобализацию, национальные особенности сотрудников во многом определяют корпоративную культуру офиса конкретной страны. Хотите быть успешным — умейте понимать чуждый менталитет.