Хаос – естественное состояние

«Энтропия» – естественное состояние хаоса, изучаемое физиками. Естествен­ная среда распространения энтропии – университеты. Большинство людей при­нимают ее, как нечто само собой разумеющееся. Хаос царит на моем столе, в боль­шинстве организаций, на предприятиях клиентов этих организаций, а также в мозгу их клиентов. Почему, собственно, вы считаете, что все должно быть аккуратно разложено по полочкам? Зачем тратить столько времени на наведение порядка? (Джоан Риверс говаривала, что она ненавидит работу по дому; вы делаете убор­ку, а в следующем году все надо начинать сначала). Откуда пришла эта страсть к порядку?

Несомненно, для того чтобы что-то было сделано, необходим хоть какой-то по­рядок, какой-то, но не чрезмерный. В маркетинге не существует доказательств того, что самые аналитичные, структурированные, упорядоченные маркетинговые планы приносят наилучшие результаты.

Адекватный баланс между хаосом и порядком в любом хозяйстве или бизнесе -понятие слишком субъективное для того, чтобы его можно было обсуждать здесь, за одним исключением: какое отношение имеет энтропия к структуре крупного предприятия? Успех крупного бизнеса зависит от того, как оно разделено на под­разделения, насколько хорошо работает каждое из них, насколько тесно их сотруд­ничество. Последствия энтропии могут быть очень серьезными.

Управленческая деятельность может быть представлена как информационные потоки, с помощью которых могут быть смоделированы затраты человеческого труда. Например, в отделе, состоящем из восьми человек, существуют 28 двухсто­ронних информационных потоков (рис. 15.1), а в двух группах, состоящих из четырех человек, – только 13 (рис. 15.2). В отделе, состоящем из 16 человек, количество связей возрастает до 80, в то время как в четырех связанных между собой группах, каждая из которых состоит из четырех человек, количество инфор­мационных потоков равно 28. Арифметика проста: количество связей растет быстрее, чем число сотрудников отделов, а значит, правомерно сделать вывод о необ­ходимости формирования групп внутри отделов подразделений компании.

При структуризации крупной организации управляющие должны постараться наилучшим образом установить внутренние границы, чтобы максимально сокра­тить необходимое количество связей внутри компании. Законы физики гласят, что при прочих равных условиях малое количество лучше, чем большое. Второй закон термодинамики утверждает, что энтропия изолированной системы постоянно воз­растает. Далее, когда происходит объединение двух систем, энтропия новой систе­мы больше, чем сумма энтропии каждой из этих двух систем. Деловые люди по­нимают, что неразбериха, царящая на каждом из двух предприятий, в случае их слияния усугубляется. Система, замкнутая на себя, быстро выходит из строя, но при объединении двух таких систем – паралич наступает мгновенно. Объедине­ние Британских железнодорожных компаний, произошедшее в 1948 г., – прекрас­ный пример объединенной энтропии.

Энтропия позволяет объяснить неудачи практики приобретения предприятий и примеры развала крупных организаций. Вооруженные силы слишком хорошо зна­комы с ситуацией, когда чем большее количество войск вовлекается в опера­цию, тем более невероятной по своим масштабам становится неразбериха. Вину за поражение можно, конечно, возложить на генералов, но, как правило, главная ее тяжесть приходится на энтропию. Раньше армии постоянно увеличивали числен­ность, поскольку их огневая мощь зависела от количества стрелков. Современные вооруженные силы используют новейшие технологии и сокращают количество рядовых необученных военнослужащих. Когда-нибудь маркетологи обязательно придут к аналогичным решениям, однако опросы, проводимые для выяснения мнения о пользе информационных технологий для маркетинга, пока не дают нам особых поводов для оптимизма.

Порядок медленно сходит на нет, потому что хаос естествен. Чем больше организация, тем легче природе вернуть ее к состоянию первозданного хаоса.

Успех в любой сфере деятельности зависит и от акцентов хороших внутренних коммуникаций, и от организации. Успех работы в команде зависит от степени вза­имного доверия ее членов и других человеческих факторов, но также и от разме­ра команды. Некоторые считают, что оптимальное количество членов комитета – три, когда двое из них находятся на больничном. Другие полагают, что в подразде­лении могут работать 100, или 200, или 500 человек. Как можно структурировать организацию, состоящую из 100 000 человек?