Инновации – больше, чем творчество; это его коммерческая реализация.

Как только кому-нибудь удается открыть новый способ законного зарабатывания денег, по проторенной тропе вдогонку за первопроходцем устремляются леги­оны последователей. И очень скоро места для «водопоя» у нового денежного источника не остается. В маркетинге не существует правил, потому что его основ­ной закон – постоянные новшества. Маркетологи должны убедить коллег в не­обходимости перемен, а затем донести до клиентов и потребителей мысль о том, что эти перемены – именно то, что им нужно. Для того чтобы выделиться из толпы, требуется поставить на поток процесс инноваций: разрабатывать различные комбинации марок, находить новые точки розничной торговли, размещать рекламу в различных средствах массовой информации; но при этом помнить, что богатство выбора «портит характер» потребителей. Сегодня роль новшеств становится более значительной, однако их эффективность снижается. Следовательно, в об­ласти инноваций всегда есть место подвигу.

Дифференциация марки требует постоянного обновления. Компания Mars раз­работала и представила мороженое Mars. Компания Procter & Gamble каждый год, начиная с 1930-х гг., выпускает новую разновидность стирального порошка Tide. Если компания не в состоянии следовать этому правилу, ее продукция теря­ет обаяние новизны и в итоге она имеет обыкновенный товар широкого потреб­ления. Несколько лет назад проводилась широкая рекламная кампания лампочек Osram. И кто сегодня задумывается о марке используемых лампочек?

Нововведения – больше, чем творчество; это его коммерческая реализация. Заслуженно или нет, но Британия считается страной творческой, но неспособной к продуцированию нововведений. Многие аналитики размышляли над причинами, по которым доля Британии в мировой торговле снижается, да и нам не сразу прихо­дит в голову мысль о том, что неспособность к инновациям и неумение вывести на рынок новый товар – одно и то же. Нововведения требуют готовности к переменам и работе в команде; можно купить творческую идею, но инновации придется внедрять самостоятельно.

Изменение культур и героев

В 1906 г. в Лондоне появился автобусный маршрут 159, который соединял се­веро-запад города с южными районами. Многие поколения менеджеров пытались как-то упростить, рационализировать его, но и 80 лет спустя этот 20-километровый маршрут вносил свой вклад в борьбу с автомобильными пробками. Только его водителям были известны остановки маршрута 159, и то не все. Средняя ско­рость дорожного движения в Лондоне – величина постоянная и составляет 20 км/ч еще со времен первых «самодвижущихся экипажей». Естественно предположить, что данный факт мог бы навести муниципальных менеджеров на величину оптимального интервала, с которым автобусы должны отправляться из парка. Не тут-то было. Тем, кто хотел представить себе, что такое бесконечность, достаточно было выйти на остановку 159 автобуса. После реструктуризации Лон­донской транспортной службы решения об автобусных маршрутах стали прини­мать непосредственно транспортные парки. В 1992 г. маршрут был разбит на два: 159 курсировал от Стритхема в центр и обратно, а новый, 139 маршрут соединил центр города и Хэмпстед. Теперь нежелание обитателей Хэмпстеда направляться в Стритхем можно было сравнить разве что с безразличием жителей Стритхема к Хэмпстеду. Разделение маршрута не вызвало ни единой жалобы, но для прежней управленческой структуры эта идея была слишком радикальной, поскольку в этой организации отсутствовала культура перемен.

Некоторые полагают, что любые крупные перемены обязательно связаны с кри­зисом, реальным или воображаемым, ведь все они болезненны; еще более сложно сделать их приемлемыми для сотрудников. Верно, что устоявшейся организации требуются стимулы для проведения перемен и адаптации к ним. С другой стороны, современные компании превращают изменения в стиль жизни. Перемены могут классифицироваться по степени оказываемого ими влияния.

Сейсмический сдвиг следует за назначением нового исполнительного дирек­тора или катастрофой, приключившейся со всем советом директоров. В этой книге под сейсмическим сдвигом имеется в виду только переход от производственной к рыночной ориентации компании (если этого не произош­ло до сих пор). Вопрос смены высших менеджеров име­ет отношение скорее к проблемам руководства, а не мар­кетинга. Чтобы компания обрела культуру изменений, недостаточно просто говорить о них. Очевидно, что но­вый исполнительный директор, под руководством кото­рого компания начинает работать на рынок, овладевает рыночными методами, изучает ситуацию на рынке, пере­ходит на систему стимулирования работников, направ­ленную на рост марочного капитала, очень быстро зас­тавляет ее сменить ориентацию.

Крупный сдвиг такой как продвижение на рынок новой категории про­дукта, новой конвейерной линии, завоевание новой катего­рии потребителей или начало операций за рубежом. Уни­версальных рецептов здесь не существует. Классический способ использования «героев» впервые был опробован в корпорации ЗМ. «Герои» – высшие менеджеры, обла­дающие силой, мужеством и знаниями, способные пре­одолеть барьеры инерции и скептицизма внутри органи­зации. Эта система работоспособна только в случае, если управляющие чувствуют личную ответственность и про­водят перемены с первоапостольским рвением. Иногда функцию «героя» берет на себя исполнительный директор, однако следует заметить, что практическая применимост данного принципа существенно ограничена. Его примене­ние в отношении разработки радикально новой марки или продукта рассматривается в сказке «Гадкий утенок».

Небольшие улучшения – то, что японцы называют стратегией кайзен, или по­стоянными улучшениями. Положительное отношение к переменам становится повальным. Менеджеры, ответ­ственные за качество выпускаемой продукции, выра­батывают совместно с отделом маркетинга концепцию восприятия товара с позиции потребителя и/или клиен­та, а затем оценивают его изменение с точки зрения ин­новаций. Концепция делегирования полномочий теоре­тически великолепна, но попытка ее практического воп­лощения может превратиться в кошмарный сон. «Улучшение», введенное торговым представителем, может ока­заться шагом назад к счетоводству. Эффективный кайзен требует работы в команде.

А в чем же заключается работа менеджера торговой марки? Мы подошли к самой сути проблемы. И сейсмические сдвиги, и процесс формирования культуры кайзек-стратегии должны быть управляемыми. Маркетолог обязан в рамках кор­поративной культуры найти повод для инноваций и стимулировать их внедрение, согласовать и гармонизировать усилия всех сотрудников компании.

Маркетинг – это «организованные рациональные нововведения»; именно на менеджере по торговой марке лежит ответственность за его организационную часть и забота о рационализации потока инноваций. Культура организации долж­на формироваться таким образом, чтобы в ней всегда оставалось пространство для улучшений.

Маркетолог должен найти повод для внедрения ин­новаций и стимулировать их появление в рамках любой корпоративной культуры.

Новый денежный автомат

Исторически маркетинг эволюционировал от объемов производства к величине издержек и ценам. Все начиналось с объемов: если вы достигали высоких показа­телей производства, вы могли успешно реализовать товар. По мере развития про­изводства акцент перемещался на издержки. Качество никогда не снималось с повестки дня, но периодические реконструкции производства оставляли все мень­ше возможностей для снижения затрат. Новые тенденции, которые начали про­слеживаться с 1960-х гг., состояли в придании товару дополнительных качеств, которые бы удовлетворяли и оправдывали не только функциональные потребно­сти покупателей.

Маркетинг призван извлечь прибыль из всех трех базовых принципов коммер­ции: объемов производства, снижения издержек и добавленной стоимости.

Применение этого принципа к планированию маркетинга мы называем «новым денежным автоматом». Он основан на принципе работы «одноруких банди­тов», даже если это сравнение на первый взгляд может показаться неуместным. Представьте, что добавленная стоимость – это вишни, которые выскакивают на экране дисплея автомата. Даже если вам выпадет одна вишня, автомат выплатит определенную сумму, а если вы наберете полный ряд вишен, получите немалую прибыль. Прежде чем вы добьетесь прибыли, необходимо сопоставить объемы сбы­та и издержки. Это делается следующим образом:

1. Необходимо собрать совещание менеджеров высшего звена, чтобы рассмот­реть будущее организации, а значит, и их будущее. Повестка дня – планиро­вание инноваций, определение предполагаемых затрат и потенциальных вы­год. Главное – забудьте о догмах, подходите к делу творчески.

Прежде чем вы получите прибыль, придется сопо­ставить объемы сбыта и издержки.

2. Напрягите извилины, расслабьтесь, в общем, проделайте все, что вы привыкли делать, если вам необходимо ощутить прилив энтузиазма.

3. Осознайте, что приток новых денежных средств, не говоря о новых приобре­тениях, может быть обеспечен только в результате проведения одного из изменений, о которых мы говорили. Если переменам суждено нести сейсми­ческий характер, основная ответственность за их осуществление ложится на плечи исполнительного директора; крупные изменения требуют участия «ге­роев», а в небольшие улучшения могут внести свой вклад все сотрудники компании под руководством или координацией менеджера по марке. Переме­ны отнюдь не обязательно должны быть положительно направленными; они могут заключаться в расширении или сокращении производства, быть поло­жительными или отрицательными.

4. В крупных изменениях могут быть задействованы территории, потребители/ каналы распределения, категории продукта, техника или средства производ­ства, достижение конкурентоспособности, уход от конкуренции или объедине­ние в альянсы. Правила этой игры подразумевают предоставление отдельным лицам новых источников поступления денежных средств. Давление со сторо­ны коллег не будет способствовать появлению «героев», но оно может заста­вить руководство задуматься о самых желательных или по крайней мере наи­менее нежелательных источниках. По мере того как возрастает ответствен­ность за принятые решения, растет уверенность в их неизбежности, а потом появляются и «герои», готовые повести за собой массы.

5. Немаловажная составляющая привлекательности «однорукого бандита» – рычаг, на который нажимает игрок. Когда были разработаны первые элект­ронные игровые автоматы, рычаг попробовали заменить специальной кноп­кой. Но новинка не пользовалась успехом. Рычаг давал игроку иллюзию контроля над ситуацией. «Новый денежный автомат» работает на том же принципе. «Герой» нажимает на рычаг, а услышите ли вы звон монет или нет, зависит от фортуны. В более хитроумных автоматах имеется возможность поделить игровое поле на две части, и если в первой половине вы набираете очки, то этот результат можно удержать, одновременно продолжая набирать очки на другой половине поля. Если вы добились подходящих объемов сбыта, удерживайте их и начинайте «вращать» цены и издержки.

В эту игру можно играть, имея под рукой монеты и автомат, а можно отнестись к ней, как к метафоре. Ребячество? Конечно. Просто хитроумное приспособление. Игрушка, как и все средства планирования, но она может помочь найти ходы, о которых вы даже не задумывались. Модель предполагаемых нововведений долж­на имитировать действительность и вдохновлять управляющих на личное руководство внедрением инноваций, в которые они верят. Играют все, и никто не уходит обиженным. Цель – раскрепостить мышление, поверить в то, что нет ничего не­возможного, потому что, вероятно, так оно и есть.

Требуемое отношение хорошо иллюстрирует одна история. Арт Фрай по вос­кресеньям любил петь в церковном хоре. Как-то раз лист бумаги, на котором он привык отмечать начало каждого псалма, выпал, а загибать углы страниц книги ему не хотелось. Арт работал на фабрике, изготовлявшей канцелярские товары, и в частности клей, который хотя и не пользовался большим спросом, но мог быть использован как слабый закрепитель бумаги. Проблема была решена, и на следу­ющий день Арт принес несколько образцов нового продукта в отдел маркетинга. Он был уверен в том, что лучшие маркетологи предприятия немедленно поймут все скрытые возможности использования его изобретения. Однако Арта постиг­ло разочарование. Тогда он изготовил несколько блокнотов с липкой бумагой, раздал их коллегам и стал ждать, пока волна энтузиазма «накроет» и маркетологов. Блокноты быстро стали популярными, но только не среди работников отде­ла маркетинга. Наконец, Арт заставил их провести небольшое исследование рын­ка в маленьком провинциальном городке, ведь должны же маркетологи ориентиро­ваться в методах проведения исследований рынка.

К этому моменту Арт начал осаждать своего исполнительного директора просьбами разослать блокноты директорам крупнейших компаний по рейтингу Fortune 500. Адресатам понравились липкие листочки; они проявили заинтересо­ванность в их приобретении.

Разумеется, мы вам рассказали историю о том, как корпорация ЗМ изобрела липкую, не оставляющую следов на поверхности бумагу для заметок. В историю вошел герой Арт Фрай, а имя вице-президента по маркетингу давно кануло в Лету. История славит упорство изобретателя, но самое интересное то, что прав был и вице-президент по маркетингу. Новый продукт не соответствовал потреб­ностям рынка, за который он отвечал. Неверная парадигма.

Расстановка приоритетов

На совещании необходимо обсудить планируемые инновации, связанные с ними издержки и возможные прибыли. Затем, по общепринятой традиции, необходимо расставить приоритеты. Возможно, это не самая удачная идея. Хорошо, если ге­рои-энтузиасты просто проигнорируют ее. Арт так бы и сделал. Приоритеты мо­гут расставляться в соответствии с неверной парадигмой. Стратегические ново­введения требуют переопределения бизнеса.

По мере возрастания конкуренции категорическим императивом рынка стано­вится скорость. Расслабленный ритм, в котором проводились бесконечные иссле­дования, давно вышел из моды. Расстановка приоритетов может стать причиной задержек; ведь назад двигаться куда как легче. С другой стороны, в пылу внутренних сражений может чудесным образом выявиться сила «героев», их продукты могут подвергнуться коренным усовершенствованиям. Если никто не бу­дет отстаивать новые идеи, то либо сами идеи, либо усилия менеджеров, либо и то, и другое вместе окажутся ошибочными.