Любая форма глобального маркетинга требует руководства.

Необходимо четкое разделение ответственности или сфер влияния между регио­нальным, международным и местным руководством. Корпорации, оперирующие по всему миру, нуждаются в международном отделе маркетинга и локальных компа­ниях, занимающихся сбытом. Компаниям, действующим в нескольких странах, дос­таточно международного координатора марки. Войдите в положение менеджера по маркетингу, ответственного за конкретную страну, которому предъявляют пре­тензии не только местные руководители, но и региональный, и международный менеджеры по торговой марке.

Однако стороннему наблюдателю, скорее всего, любое решение руководства покажется странным, поскольку требуется урегулировать то, что регулированию не подлежит: автономность процесса принятия решений на каждом уровне иерар­хии. Насколько разделение полномочий совместимо с мотивацией каждого менед­жера определяет не структура корпорации, а ее культура. Именно корпоративная культура определяет, будет ли работать какая бы то ни была формула глобального маркетинга. Если культура стимулирует партнерские отношения и взаимообмен, она поможет преодолеть языковые и этнические барьеры. Поставленные цели будут достигнуты и в случае, если в компании принят авторитарный стиль руководства, хотя до какой степени применим этот подход, когда дело касается тонко­стей и переменчивости мирового рынка, неизвестно.

И наоборот, существует масса объективных трудностей, с которыми сталкивается глобальный маркетинг. Зачем делиться информацией, если это ослабит наши позиции? Стоит ли заниматься тем, что не направлено на увеличение прибылей соб­ственного подразделения? Классический повод для разногласий – внутренние трансфертные цены; сюда же относятся споры об инвестиционной составляющей маркетингового бюджета, т. е. о тех средствах, которые окупятся в достаточно отдаленном будущем.

Приметы организации, которая решила бы проблему корпоративной культуры, – развитые международные информационные системы и обмен знаниями. Для того чтобы добиться этого, возможно, придется поставить новые цели менеджерам ма­рок и региональным управляющим, изменить оценки эффективности и бухгал­терские системы учета с тем, чтобы стимулировать не конкуренцию, а сотрудни­чество. Не каждый исполнительный директор отважится на радикальные переме­ны. Многие высшие менеджеры полагают, что наилучшие результаты приносит здоровая конкуренция между головным офисом компании и ее подразделения­ми. В какой-то степени это справедливо, но гораздо более значимый фактор успе­ха – сотрудничество.

Главная цель управленческих сигналов – стимулирование к действию. Кого волнует, насколько корректны полученные данные, если они вызвали верную реакцию? Внимание к деталям и аккуратность, предельно важные для бухгалтера, куда менее полезны международным менеджерам, которым необходимо вырабо­тать согласованные решения. Со стороны может показаться, что высшее руковод­ство компании с пулеметной скоростью выпускает компьютерные распечатки и представляет их на одобрение некоему законодателю маркетинговых мод. Не один международный управляющий оказался погребенным под ворохом бумаг, вылетающих из лазерного принтера. Международным компаниям необходима информация (особенно информация о потребителях), которая мгновенно передастся и легко обрабатывается, что будет способствовать проведению эффективных маркетинговых мероприятий в большем объеме, чем когда бы то ни было.

Основные принципы глобального маркетинга – культура, информация и обмен знаниями.

Основное внимание в этом разделе уделялось товарам массового потребления, однако перспективы глобализации некоторых видов услуг, особенно финансовых, и производства средств производства значительно лучше. Однако основные принципы успеха остаются неизменными: культура, информация и обмен зна­ниями.

В метафоре с пейзажем были использованы три перспективы: с высоты птичь­его полета, на уровне земли и из-под земли, когда рынок исследуется на ощупь. Международный маркетолог обладает недоступной для других его коллег возможностью увидеть настоящую перспективу. При рассмотрении позициони­рования марки по всему миру должен просматриваться основной элемент марки, ее суть. Мы не обсуждаем сейчас позиционирование, целевую аудиторию и пр.; речь идет о мотивации существования марки, о причинах, по которым появление марки в одной стране означает распространение ее и в других странах. Однако сущ­ность марки и ее представление – совершенно разные вещи. Во всем мире Smirnoff определяет свою марку как «Просто сенсация», но не тиражирует этот слоган по всему свету. Местные маркетологи должны трансформировать девиз марки в контексте своей культуры. Суть марки – это нечто очень простое, для того чтобы описать ее, хватить должно и пяти слов.

Когда шоколад Wispa компании Cadbury добился огромного успеха в Вели­кобритании, вполне естественно, что ей захотелось повторить успех и в США. Wispa – ведущая марка кондитерской продукции компании Cadbury, представ­ленная пористым шоколадом – больше вкуса, меньше калорий, меньше шоколада, издержки производства меньше, прибыли больше. Прежде чем руководство ком­пании осознало, что ее экспансия на американский рынок закончилась крахом, в производство были вложены многие миллионы долларов. С чем был связан про­вал? Суть шоколада Wispa была представлена следующим девизом: «Baш люби­мый шоколад, но легче и вкуснее» (ладно, здесь семь, а не пять слов). А любимый шоколад Америки отнюдь не Wispa. Это место уже занято Hershey. Может быть, стоило взять Hershey и сделать его пористым?

Если вы сможете убедить штаб корпорации в том, что:

• на смену конкуренции должны придти сотрудничество и партнерство;

• руководство должно стимулировать сотрудничество, одна из форм поощре­ния совместной работы – двойной подсчет, так чтобы группа, работающая над маркой в стране, и международная группа видели получаемые прибыли в пол­ном объеме;

• менеджеры международной маркой в стране, где она занимает лидирующие позиции на рынке, должны стоять на страже сути марки, особенно ее позици­онирования, а местные управляющие – иметь возможность интерпретации сути марки;

• система премий и поощрений должна базироваться на критерии общей прибы­ли компании, а не на прибылях, заработанных подразделениями;

• информационные базы данных должны быть доступны для всех, то можете считать, что в вашей компании началось глобальное обучение. Скоро за ним последует глобальный маркетинг.

ТЕМА

ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ

• Хорошо это или плохо, крупные международные компании постепенно завоевывают мир. Если существует вероятность того, что ваши конкуренты выходят на международный рынок, постарайтесь опередить соперников, но (если позволяет время) переориентация вашей компании должна быть плавной.

• Один из многих аргументов в пользу глобализации (и самый убедительный) – необходимость в обмене знаниями от рынка к рынку.

• В международном маркетинге принята сегментация потребителей по терри­ториальному принципу. Глобальные маркетологи могут производить сегмен­тацию и на основе других принципов, если это больше соответствует новым задачам. Глобальный не обязательно означает универсальный стандарт.

• Необходимость ускорения выпуска нового продукта требует параллельного, а не последовательного исследования рынков. В противном случае ваши дос­тижения будут зависеть от успеха стратегии «я сам» конкурентов.

• Преуспевающие международные маркетологи принимают в расчет разли­чия, а пользу извлекают из сходства.

• Забудьте про структуры, планирование, анализ и бюрократию. Глобальный маркетинг требует формирования внутренней культуры и информационных систем, обмена знаниями внутри корпорации.

ГЛАВА 8

ТРАДИЦИИ И СОВРЕМЕННОСТЬ