Ценность ошибки заключается в новых знаниях, которые она привносит в культуру корпорации.

Как вы думаете, какова доля шутки в наших оправданиях? Не такая уж боль­шая. Изобретение способов наказания «белых ворон»–не самое главное в рабо­те менеджера. Мы еще раз хотели бы повторить, что зарубежный (прежде всего «самурайский») опыт подтверждает, что основа маркетинга – сотрудничество, маркетинг – дело сплоченной команды. Оценка бесценных крупиц опыта долж­на производиться коллективно, поскольку речь идет именно о коллективном зна­нии.

Некоторые заметят, что единственная действительно крупная неудача, которую может потерпеть компания, – полный отказ от нововведений, однако в дей­ствительности все обстоит гораздо сложнее. Основные деловые принципы оста­ются неизменными – компания обязана поддерживать высокие стандарты рабо­ты. Небрежной работе нет оправданий. Целенаправленное поощрение неудач не имеет ничего общего с терпимостью и не является отклонением от намеченного курса. Мы призываем вас строить на фундаменте ошибок новые прочные здания успеха.

Что же делать, если в организации отсутствует культура трансформации неудач в победы? Если руководитель неожиданно выступит с докладом, призывающим сотрудников делать побольше ошибок, его речь в лучшем случае породит недо­уменные разговоры слушателей, ну, а о худшем варианте развития событий и ду­мать не хочется. Вряд ли можно считать оправданным объявление политики пра­ва на ошибку и немедленное увольнение первого же проштрафившегося менедже­ра. Резкие изменения в культурной среде компании могут закончиться провалом, а могут вывести на тропинку к успеху. Разглагольствовать о праве на неудачу легко; куда тяжелее смириться с ним на практике. Что вы сможете сделать в реальной ситуации? Один из способов – неформальный обед, о котором мы погово­рим в гл. 12. Если исполнительный директор готов поделиться с подчиненными историями своих ошибок, проблему можно считать решенной. Любой ответствен­ный работник просто обязан хранить в своих архивах и постоянно использовать при общении с молодыми маркетологами описания разнообразнейших, нередко весьма забавных оплошностей. От разговора до обучения всего один шаг. Кто такой старший управляющий, если не учитель?

Признание важности роли неудач для обучения и достижения успеха – нечто гораздо большее, чем поощрение экспериментов. Одной попытки недостаточно, имеют значения только знания, вынесенные из этой попытки.

Маркетинг – не просто аналитическая наука. Любой преуспевающий маркетолог признает важность фактора везения. Но только тот, кто умеет обратить неуда­чу на пользу себе и компании, имеет шансы на победу.

Наполеону Бонапарту, были нужны не умные, а удачливые маршалы. Баловни судьбы всегда готовы рискнуть, даже если их почти наверняка ждет неудача. Чем быстрее ваша компания проходит цикл: план–эксперимент–оценка–корпора­тивное обучение, тем выше ее шансы на успех.

ТЕМА

ПО МОСТИКУ ИЗ НЕУДАЧ – К УСПЕХУ

• Постоянный успех немыслим без постоянных экспериментов.

• Смиритесь с тем, что неизбежным следствием экспериментов являются не­удачи, как бы мы ни старались их избежать.

• Убедитесь, что менеджеры в полном объеме используют корпоративные зна­ния.

• Единственное, за что новатор заслуживает наказания, так это за нежелание учиться и за крупные провалы.

• Аплодируйте не ошибке, но извлечению опыта из нее, вознаграждайте жела­ние учиться.

• Скорость. Именно скорость, с которой вы учитесь, дает вам преимущество над конкурентами.

• Удача. Предложите закоренелым неудачникам из вашей компании поискать счастья где-нибудь в другом месте. А кто сказал, что в жизни все должно быть честно?

ГЛАВА 7

ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ

Границы между странами больше не являются препятствием для маркетологов

Основные вопросы

• Мультинациональные компании рас­пространяются по всему миру. Почему?

• Глобальный маркетинг вводит в практику более эффективную сегментацию, чем границы между странами

• Синдром «изобретено не здесь» – главная проблема международных маркетологов. Преодолейте этот барьер или вы будете вынуждены признать поражение

• Организационные вопросы. Разделяй и властвуй? Внутренняя конкуренция? Трансфертные цены. Обмен знаниями

Всемирная экспансия

Окупается ли стремление компании к глобализации ее деятельности? Не обяза­тельно.

Тема глобального маркетинга приобрела особую популярность после выхода в 1983 г. книги Теда Левитта «Глобализация рынков» («The Globalisation of Markets»), основная суть которой состояла в утверждении, что людям, живу­щим на нашей планете, свойственно скорее сходство, нежели различия. Современ­ные коммуникационные технологии способствуют всеобщей и всесторонней уни­версализации, – мир на наших глазах превращается в огромную деревню. Как считает Т. Левитт, маркетологи смогут неплохо заработать, если, забыв о нацио­нальных различиях, они сконцентрируются на сходстве вкусов и предпочтений по­требителей.

«Думай глобально, действуй локально».

Однако за пределами высокотехнологичных экономик глобализация не получи­ла широкого распространения, и потому незамедлительно появились и другие на­ставники. Филип Котлер, автор фундаментального учебника по маркетингу, на­стаивает на том, что сущность маркетинга заключается в дифференциации продук­та, определении нужд потребителей и характеристик торговой марки и получе­нии прибыли. Отсюда неизбежно следует вывод, что недооценка различий приво­дит к игнорированию самих основ маркетинга. Компании должны ориентировать­ся по карте, составленной в многонациональном или, правильнее сказать, мультилокальном масштабе. Мнение Ф. Котлера первой поддержала компания Coca-Cola. Однако уже в 1992 г. ее первый вице-президент, директор управления международ­ного маркетинга Питер Силей, на международной конференции выступил с докла­дом «Глобальный маркетинг напитков: на пороге XXI века». Сегодня многие воспринимают Coca-Cola как самый яркий пример компании глобального марке­тинга. В 1987 г. компания Procter & Gamble не считала себя международной кор­порацией. Она пришла к такому самовосприятию только через пять лет.1

За прошедшее время и в теории, и на практике произошли крупные подвижки в сторону глобального маркетинга; всеобщее распространение получил лозунг «Думай глобально, действуй локально», хотя он легко применим к любой комби­нации локального и международного управления маркетингом. Даже внутри од­ной и той же компании.

Т. Левитт рассматривает мир как единый рынок, для работы на котором необ­ходим единый маркетинговый план с универсальными программами и единой сис­темой координации производства и распределения продукции. Основной критерий размещения производства – минимизация издержек по доставке товара потреби­телям. Все подлежит стандартизации; решения принимаются централизованно. Следование данному принципу приводит к тому, что компания вынуждена отка­заться от удовлетворения нестандартных потребностей клиентов, однако повыше­ние эффективности производства компенсирует возможные потери. Немногие компании полностью соответствуют определению глобальности, но большинство из них стремится к этому. Например, конкурентная стратегия компании Ford предпо­лагает производство машин мирового класса в самых разных регионах мира.

Однако существует ли в реальной жизни глобальный потребитель с потребностью в глобальном продукте? Я лично в этом очень сомневаюсь. Потребитель заранее настроен на различия там, где он ожидает обязательно их встретить. Шотландцы, до того как они побывают в Германии, уверены, что в «неметчине» они не смогут насладиться своими любимыми продуктами, напитками и сигаретами. Если ока­жется, что упаковка любимых шотландцами мюслей в немецком супермаркете от­личается от привычной, перестанут ли они их покупать, когда вернутся домой? В США водке Absolut понадобилось десять лет, чтобы пройти путь от первого по­явления на рынке до доминирования в сегменте элитных сортов (хотя Absolut стоит на 60 % дороже, чем Smimoff). В то же время в Канаде Absolut продают со скидкой (20 %). А ведь Канада и США имеют общую границу и стиль жизни народов этих стран во многом совпадает. Если определяющее значение для успе­ха на рынке имеют индивидуальные характеристики марки, почему они никак не проявились в данном случае?

Основными двигателями на пути к распространению марок по всему миру, как правило, считают следующие факторы.

• Издержки. В некоторых отраслях промышленности, например в производстве автомобилей, глобализация производства действительно позволяет снизить из­держки. Теоретически мировая рекламная кампания должна обходиться дешев­ле, чем сумма нескольких национальных, ориентированных на специфику отдель­ных стран. На самом деле, как только рекламному агентству удается прознать, что создаваемая им реклама предназначена для международного рынка, сто­имость его услуг резко возрастает. Поинтересуйтесь в British Airways расцен­ками агентства Saatchi & Saatchi.

• Скорость выхода на рынок новой продукции. В 1987-1991 гг. компания Procter & Gamble выпустила свой «два в одном, шампунь и кондиционер» под маркой Pert Plus сначала в Америке, а затем под маркой Vidal Sassoon (в Великобритании и на некоторых других рынках он известен как Wash' N' Go) еще в 40 странах. Компании Unilever потребовалось больше десяти лет, чтобы достичь аналогичных показателей с шампунем Timotei. Сегодня P&G считает, что если их новый продукт ежемесячно выходит на один новый национальный рынок, значит, работа идет неудовлетворительными темпами. Сейчас, когда информационный потенциал планеты неизмеримо воз­рос, конкуренты получают результаты вашего контрольного рынка одновре­менно с вами. Как вы знаете, копирование маркетинговых мероприятий конкурентов на том же рынке есть следование принципу «я тоже». А его примене­ние конкурентами в другой стране, до которой у вас еще руки не дошли, реа­лизует уже принцип «я сам». Чтобы избежать подобных «проколов», глобаль­ные компании после проведения исследований предпочитают параллельное, а не последовательное продвижение своих новинок на рынки.

• Конкуренция. Как правило, если среди ваших конкурентов преобладают меж­дународные компании, вам придется последовать их примеру. Компания Unilever была вынуждена выйти на международный рынок или по крайней мере на региональные именно там, где она соперничает с P&G, но не с другими компаниями.

• Качество. Машина мирового класса – это лучшая машина, вобравшая в себя высшие достижения национальных технологий. Потребители всего мира будут настаивать каждый на своих пунктиках. Например, американцам в их автомобилях просто необходимы подставки для чашек, чтобы они могли вес­ти машину, бросать монеты в автоматы, взимающие плату за проезд по трассе, и одновременно наслаждаться кофе.

• Средства информации. Сегодня информационные коммуникации осуществ­ляются с помощью космических спутников, зона действия которых охватыва­ет всю планету. Информационное воздействие оказывается как минимум если не на весь мир, то на крупные регионы. При этом средствам массовой инфор­мации всегда готовы «прийти на помощь» рекламные агентства.

• Накладные расходы. Один из главных двигателей глобализации – потреб­ность оправдать существование головных офисов корпораций. Это утвержде­ние не так цинично, как может показаться на первый взгляд. Если бы все под­разделения компании были ориентированы на региональные рынки и не обра­щали внимания на «большой мир», исчезли бы все экономические основания централизованного руководства. Имело бы смысл разделить организацию и продать ее по частям; неудивительно, что исполнительные директора компании лично заинтересованы в том, чтобы постоянно поддерживалось всеобщее при­знание концепции глобализации. На самом деле главная функция центра – участие в процессе создания добавленной стоимости не только посредством распространения оправдавших себя принципов работы отдельных подразделе­ний на компанию в целом, но и путем наращивания общекорпоративного зна­ния. Достижение конкурентных преимуществ через общность требует центра­лизованного управления.