Критика концепции евроменеджмента.

У концепции евроменеджмента достаточно много критиков и пессимистов вплоть до отрицания самой возможности существования такой модели. Основные возражения сводятся к следующему:

1. Такая характеристика, как ориентация на людей, по мнению критиков, в большей степени относится к практике европейского менеджмента прошлого периода. Следует отметить, что в современных условиях следствием политики социального рыночного хозяйства и государственных программ регулирования занятости становится высокий уровень безработицы в ряде европейских стран.

2. Подвергается сомнению и роль внутренних переговоров в практике принятия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних переговоров по отношению только к некоторым европейским кластерам, включающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.

3. Ряд публикаций по вопросу о евроменеджменте приводит к выводу о том, что европейские менеджеры чувствительны к особенностям своих зарубежных партнеров и конкурентов, равно как и к предпринимательским системам, в которых последние функционируют. Считается, что высокая культурная восприимчивость или осведомленность больше превалирует среди европейцев, чем среди, например, американцев. Но можно ли при этом говорить о более высокой толерантности европейцев к различным формам ведения бизнеса и стилям менеджмента по сравнению с японцами или американцами? Сама по себе такая толерантность может зависеть от личности конкретного менеджера больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой среде можно научиться, о чем свидетельствует настоящий бум по всему миру кросс-культурных тренингов. Более высокий уровень навыков европейских менеджеров по управлению культурным разнообразием представляет собой относительно ограниченное или кратковременное конкурентное преимущество по сравнению с менеджерами из стран, которые в культурном плане являют­ся однородными.

В международных операциях, в которых важным является уровень мульти-культурной осведомленности и толерантности любого менеджера, европейцы не будут автоматически добиваться больших успехов, чем японские и амери­канские менеджеры. Это выходит за рамки упрощенного представления, что европейские менеджеры более привычны к культурному многообразию и тем самым более эффективны в международных деловых операциях. На самом деле, только небольшая часть европейцев, в основном тех, кто часто и много бывает за пределами своих стран, имеет высокий уровень навыков по управлению культурным разнообразием. Большинство европейских менеджеров предвзято и даже ошибочно относятся к особенностям деловой среды своих стран, и это несмотря на то, что они являются европейцами в геополитическом смысле слова. Возможно по этой причине, Европейская комиссия инициировала практику обмена студентами в университетах континента, когда один учебный семестр или ряд учебных курсов проходят в другой стране (программа «Эразмус»). Предполагается, что такого рода программой будут охвачены примерно 5% студентов европейских университетов. В настоящее время до 300 тыс. студентов каждый год становятся участниками программы «Эразмус», в основном в Германии, Франции, Великобритании и Испании. Очевидно, требуются серьезные сравнительные исследования для выявления масштабов, в которых навыки по управлению культурным многообразием действительно обеспечивали бы европейцам определенные конкурентные преимущества. Пока очевидно лишь то, что культурная неоднородность и многообразие в Европе являются уникальными, но только при сопоставлении с более или менее однородными деловыми культурами ряда стран (США, Япония). Таким образом, европейское «многообразие» отнюдь не становится фактором, стимулирующим гомогенность деловой культуры и управленческой практики.

4. Аргументация в пользу «менеджмента между крайностями» само по себе достаточно противоречива, поскольку «имеются признаки того, что американские фирмы стремятся к более сбалансированной позиции. И то же самое, правда в меньше степени, можно сказать и о японских фирмах». Вывод о некоей «промежуточности», «серединности» европейского менеджмента не учитывает современных тенденций в развитии и американской и японской моделей менеджмента, а также процессов глобализации, которые при всей их противоречивости заставляют по-новому взглянуть на соотношение дивергенции и конвергенции управленческой практики.

В целом пессимисты и критики идеи евроменеджмента склонны рассматривать ее как нечто из области управленческой мифологии, хотя все же можно говорить о растущем корпусе «евроменеджеров», имеющих навыки работы в мультикультурной среде. Их число будет расти и дальше как через расширение практики международного бизнеса, так и путем специальной кросс - культурной подготовки. Однако в обозримом будущем вряд ли можно ожидать гомогенизации управленческих культур в Европе и европеизации моделей менеджмента как проявления глобализации. Более вероятно, что национальные культуры останутся существенным элементом многообразия, в то время как руководители организаций и топ-менеджеры будут становиться все больше адептами евроменеджмента. Примечательно в этой связи, что именно их оценки и представления, как явствует из приведенных выше фрагментов интервью, послужили аргументами в пользу парадигмы евроменеджмента.

Профиль евроменеджера.

Если с осторожными и даже пессимистическими оценками в отношении концепции евроменеджмента можно согласиться, то более или менее реальным представляется облик евроменеджера. Б. Харн (Brian Hum), делясь впечатлениями о путешествии на экспрессе Eurostar в Брюссель, так описал своего попутчика — голландского менеджера: «Время от времени он отрывался от работы на ноутбуке и делал звонки по мобильному телефону. Кроме голландского он свободно говорил на английском, французском, немецком и итальянском языках. Легко и непринужденно вступая в контакт с собеседниками, он мог переключаться на стили коммуникации, свойственные разным культурам: быстро «переходя к делу» с голландцами или подчеркивая личный аспект отношении со своими итальянскими партнерами.

Признаки этого нового поколения менеджеров, евроменеджеров, — свободное владение иностранными языками, кросс-культурная осведомленность и адаптивность, позволяющая ответить на вызовы и возможности высококонкурентного европейского рынка. Кроме того, они умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют развитые навыки применения современных информационных технологий.

Кого, однако, можно считать евроменеджером? Того, кто родился и вырос в Европе, занимает управленческие должности в фирме и имеет регулярные и обширные деловые контакты с теми, кто родился или работает в другой европейской стране или за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по происхождению, совершающий сделки в масштабах всей Европы? Р. Хилл (Richard Hill) определяет евроменеджера как того, кто «несет основную ответственность за производство товаров и услуг в масштабах всей или части Европы».

К сожалению, в настоящее время практически нет публикаций, в которых рассматривалось бы поведение европейских (не германских, или французских, например, а именно европейских) менеджеров в сопоставлении с американскими или японскими. Поведение европейских менеджеров в международных компаниях с учетом того, что они (менеджеры) родились и выросли в конкретной европейской стране, так или иначе, в большей или меньшей степени будет испытывать на себе влияние предпринимательской системы и культуры этой страны. Пока, как отмечал А. Лоран, «национальное происхождение европейских менеджеров оказывает значительное влияние на их представления о том, каким должен быть менеджмент».

Следует различать два разных обозначения — «евроменеджер» и «европейский менеджер». Европейским менеджером принято было называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский рынок, либо того, кто направлялся МНК (неевропейской) в Европу и наделялся полномочиями по управлению европейскими операциями. Статус же «евроменеджера» применим больше к европейскому менеджеру будущего, профиль которого только формируется.

Евроменеджер — это не просто тот, кто, находясь в служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине и ужинает в Амстердаме. Такую картину можно наблюдать достаточно часто и сейчас. Это — менеджер с истинным пониманием многонациональных и мультикультурных проблем. «Идеальный профиль евроменеджера» включает такие его черты, как:

•   способность вовлекать людей:      

- коммуникативные навыки (слушание, консультирование, объяснение, диалог);

- навыки в психологии (понимание людей, культурных различий);

- способность работать в команде (мультинациональной, многоуровневой, мультикультурной);

- способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать;

•   международные навыки:

- международный опыт;

- языковая компетентность (как минимум три языка);

- географическая мобильность;

- глобальное мышление;

- гибкость:

- склонность к управлению изменениями;

- склонность к управлению многообразием;

- толерантность к неясности и неопределенности;

- способность к обучению (самооценка и открытость);

•   интуиция:

-   креативность, способность к инновациям;

•   широкое видение:

- склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающему системный подход);

- глубокое понимание (социологическое, философское, этическое)  нескольких дисциплин, обращающие к историческому контексту, предполагающему системный подход).