Управление человеческими ресурсами в международной фирме.

Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР:

1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.  

2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зару­бежных операциях международных фирм.

3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание на­циональных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.

4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности струк­туры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.         

5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физи­ческие и культурнее барьеры. Для их преодоления международным фир­мам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.

6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателя­ми) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.

7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.

8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом междуна­родной фирмы.

Кроме того, международное УЧР характеризуется более разнородными функ­циями; высокой степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь пер­сонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значи­тельным влиянием внешних факторов.

Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам деятельности:

· планирование персонала;

· установление заработной платы и системы стимулирования персонала;

· ориентация персонала;

· подготовка и развитие персонала;

· трудовые отношения;

· вопросы безопасности;

· кадровая политика;

· создание возможностей для продвижения персонала.

Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сво­диться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Существует 4 основных подхода к отбору персонала, которые используют МНК.

1. Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

2. Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход ос­нован на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания;

3. Региоцентризм. В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учиты­вает культурные различия стран или регионов;

4. Геоцентризм. Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты оп­ределяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.

В практике международного УЧР выделяются 4 категории назначения работни­ков для зарубежных операций по профессиональным признакам:

· высшие руководители (chief executive officers);

· функциональные специалисты;

· специалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters — «аварийные ра­ботники»);

· оперативные работники.

С другой стороны, по признаку принадлежности к стране размещения работ­ники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.

Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командирован­ных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за грани­цей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граж­дан страны, где располагается «родительская» фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размеща­ется филиал).

Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:

1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие долж­ности бывает трудно заполнить из-за того, что:

• многие люди не хотят уезжать из привычных мест;

• экспатрианты обходятся для фирм дорого;

• имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.

2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.

3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательно­сти сотрудников.

4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие долж­ности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудно­сти при найме кадров.

5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентировать­ся на более краткосрочные цели, чем местные работники.

6. Отсутствием необходимости в адаптации персонала.Стоимость использо­вания местных работников гораздо ниже.

Несмотря на то что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:

1. Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило,более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства.

2. Повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя.

3. Контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой МНК. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы МНК.

После возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать про­блемы, связанные с реадаптацией:

1) Проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты по­лучают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются;

2) Реадаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;

3) Приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жиз­ни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникнуть труд­ности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде.

Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и лич­ными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры — с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы МНК.

7 основных критериев для менед­жеров базовой страны при заграничных назначениях:

1. Технические и управленческие навыки. Оценка навыков формируется на ос­нове прошлых достижений менеджера. При этом предполагается, что ус­пешное использование технических, административных и управленческих навыков менеджером дома позволяет ему справиться с заданием за грани­цей.

2. Мотивы и стремления. Очень важно понять причины, почему менеджера интересует зарубежное назначение. Идеальный кандидат должен прояв­лять особый интерес к стране пребывания и в меньшей степени реагировать на финансовые стимулы.                      

3. Социальные навыки. Умение менеджера взаимодействовать с людьми также относится к важным атрибутам его деятельности. В стране пребывания он должен понимать людей, знать нормы общения и формировать эффектив­ную систему взаимодействия как на профессиональном, так и на социаль­ном уровне.         

4.Дипломатические навыки. Оценивается способность менеджера взаимодей­ствовать в стране пребывания с деловыми ассоциациями, правительствен­ными чиновниками и политическими лидерами.

5. Зрелость и стабильность. Менеджер должен проявить себя как зрелый че­ловек, способный реагировать на различные ситуации рационально и нахо­дить приемлемые решения.

6. Семейные факторы. На достижение успеха МНК на зарубежных рынках часто оказывает влияние такой фактор, как способность семьи менеджера адаптироваться к новой стране.

7. Прочие факторы (пол, возраст и т. д.). Данные специфические критерии имеют меньшее значение по сравнению с предыдущими и могут широко варьироваться от страны к стране (или от одной культуры к другой).