Тема 3. Управление человеческими ресурсами и этика в международном бизнесе

Корпоративная культура.

Управление человеческими ресурсами в международной фирме.

Этика в международном бизнесе.

Корпоративная культура.

В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управ­ления человеческими ресурсами занимают важное место. Основные управлен­ческие ре­шения реализуются через кадровое наполнение и эффективную куль­туру. Наибольший интерес пред­ставляет изучение крупных и сверхкрупных компа­ний (МНК и ТНК), где формируются оригинальные подходы к управле­нию чело­ве­ческими ресурсами (УЧР). При этом важны особенности УЧР в международ­ной среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персона­лом.

Основные факторы, которые оказывают влияние на выбор типа кадровой политики и куль­турных аспектов управления:

· местоположение фирмы и ее филиалов;

· «базовая» культура фирмы;

· отрасль;

· размер компании;

· организационная форма;                       

· конкурентная стратегия;

· характер операций на рынке;

· политика, правила и процедуры международной фирмы.

Основные категории, определяющие нравственный портрет международной фирмы, – это этика бизнеса и деловой этикет, которые на первый взгляд являют­ся лишь косвенными слагаемыми формулы успеха в международном бизнесе. Этика влияет на формирование корпоративной культуры и свою законченную форму обретает в виде правил и норм бизнес-этикета. Стиль соблюдения корпо­рацией этических норм определяет ее реноме в международной среде, что в конеч­ном итоге обеспечивает эффективное и долговременное решение вопросов адап­тации фирмы к внешним условиям. Владение механизмом формирования системы этического эволюционирования организации, становления ее «нрав­ственного характера» дает международному менеджеру ключ к решению проблем корпоративной, целостности и устойчивости.

Корпоративная культура – система личных и коллективных ценностей, прини­маемых и разделяемых всеми членами организации. С другой стороны, под кор­поративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпора­тивная культура играет исключительно важную роль. Многие компании распростра­няют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиа­лами и между руководителями филиалов из разных стран. Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их пре­данность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решают­ся с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными труд­ностями.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для экономически развитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие проце­дуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаи­модействия.  

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала.Культурная социально-управленческая компетенция предполагает нали­чие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

Механизм формирования корпоративной культуры может быть проиллюстри­рован с помощью концепции четырех сред (рис.).

На глобальном уровне главное воздействие на формирование и развитие куль­туры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответ­ствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во мно­гом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).

Рис. Четыре среды, влияющие на формирование культуры международной фирмы

Для международной фирмы может быть использована классическая типоло­гия корпоративных культур:

1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Ру­ководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффек­тивности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.

2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществля­ющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструк­ций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.

3.Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный историче­ский опыт технических разработок.

Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение куль­туры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифициро­вал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характерис­тик:

1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей влас­ти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), не­равенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявле­ния власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характерис­тика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, 1C). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое зна­чения 1C имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие кол­лективизму, — Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика оп­ределяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосре­доточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голлан­дия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и ра­венство полов.

Инструменты формирования и развития культуры международной фирмы включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, цере­монии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инстру­менты, характерные для международного бизнеса:     

1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименова­ния, знаки, систему фирменной идентификации.

2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).

3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение со­трудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.