Какие преимущества дает стандартизация работы предприятия?

1) в процессе разработки стандартов появляется возможность заново оценить работу всего предприятия.

2) в письменной форме определяются самые важные, повторяющиеся, основные моменты деятельности предприятия, что исключает в дальнейшем их ежедневное разъяснение.

3) процесс принятия на работу, обучения и адаптации новых сотрудников становится более эффективным, поскольку новичок имеет возможность сразу же ознакомиться с организацией работы как всего отдела, так и со своей ролью в нем;

4) является основой для сертификации по ГОСТ-Р ISO 9001:2001;

5)  при продаже бизнеса письменные стандарты делают его более предсказуемым и, как следствие, более привлекательным для инвестора, происходит более быстрая адаптация персонала к новому руководству предприятия.

Система менеджмента качества– система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. В том числе включает в себя описание всех бизнес-процессов предприятия.

Реорганизация и автоматизация бизнес-процессов

Различают оптимизацию и реинжиниринг бизнес-процессов.

Оптимизация бизнес-процессов – проводится анализ имеющихся бизнес-процессов, в результате выбираются бизнес-процессы, требующие оптимизации: например, уменьшение времени цикла. Оптимизация - это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях (реинжиниринге).

Реинжиниринг– коренная перестройка ключевых бизнес-процессов организации. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.

Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы - достаточно оптимизации (например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила по повышению качества обслуживанию клиентов). Реинжиниринг нужен в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее).

Реинжиниринг требуется в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения, например:

· появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровые фотоаппараты пришли на смену фотоаппарату Polaroid );

· на национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредит в течение часа;

· значительно выросла заработная плата (или затраты на энергоносители), и мы теряем конкурентоспособность (это касается компаний, экспортирующих свою продукцию);

· на региональный рынок выходят крупные столичные компании с отработанными технологиями продаж и логистики;

· конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще готовят какой-то проект и т. д.

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужна в совершенно других ситуациях, — когда поводов для серьезного беспокойства нет, но в деятельности компании существуют небольшие досадные накладки и недостатки: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается подписанием договора о продаже и т. п.

В современном менеджменте выделяют следующие виды реинжиниринга:

- обратный реинжиниринг — проводится комплексный анализ предприятия, целью которого является подготовка начальных данных для создания новой стратегии;

- прямой реинжиниринг — осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии на основе инновационных процессов;

- реинжиниринг процессов;

- реинжиниринг деятельности [7].

КЛАССИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ

Ford Motors

Постановка задачи.В начале 80-х годов американская автомобильная промышленность переживала не лучшие времена, и руководство компании Ford Motors внимательно изучало работу каждого из подразделений в надежде сократить расходы и численность персонала. Среди прочих рассматривался и отдел по расчетам с поставщиками. В нем работало около 500 человек, и руководство компании предполагало, что рационализация бизнес-процессов и внедрение современной системы автоматизации позволит сократить их количество на 20%.

Переоценка эффективности. Поставленная цель казалась важной и стоящей лишь до тех пор, пока руководство Ford Motors не ознакомилось с положением дел в компании Mazda. В то время как для Ford Motors сокращение размера отдела по работе с поставщиками до 400 человек должно было стать важным достижением, в Mazda с аналогичными функциями справлялось пять человек. Разрыв был столь велик, что даже пересчитав этот показатель пропорционально объему выпуска автомобилей (а у Mazda он был существенно ниже), представители Ford Motors все равно получали пятикратное различие в численности; и это различие нельзя было отнести на счет психологических особенностей японской организации или привычки петь по утрам гимн компании.

Итак, менеджеры Ford Motors поменяли постановку задачи — изменения должны были помочь сократить не сотню, а сотни клерков, занятых работой с поставщиками. Решить такую задачу было нелегко, но возможно.

Анализ бизнес-процессов.Вначале был проведен глубокий анализ сложившихся бизнес-процессов. Получилась следующая картина: когда отдел Ford Motors по закупке формировал заказ на закупку, копия этого заказа посылалась в отдел по работе с поставщиками. После того как заказанные изделия принимались на склад, копия накладной также пересылалась в отдел по работе с поставщиками. Поставщик свой счет на оплату поставок тоже отправлял в этот отдел. По получении всех этих документов отдел по работе с поставщиками проводил их сверку и в случае полного совпадения отдавал распоряжение на оплату. Наибольшая часть рабочего времени сотрудников уходила на выяснение причин несовпадений между заказом на закупку, накладной со склада и счетом, выставленным поставщиком. В таких ситуациях сотрудник отдела по работе с поставщиками выяснял причину несовпадения и не производил платеж до выяснения всех обстоятельств.

Выработка нового подхода.Наиболее очевидный путь усовершенствования описанного бизнес-процесса мог бы состоять в улучшении информационного сервиса для сотрудников отдела по работе с поставщиками, что помогло бы им ускорить обработку случаев несовпадения данных в документах. Но чтобы вызвать радикальные перемены, потребовалось решение разработать систему, в которой такие несовпадения были бы нетипичными. Тут руководство Ford Motors ввело понятие «работа с поставщиками без выставления счетов» («invoiceless processing»). Теперь, когда отдел закупок делал заказ, все данные вводились в централизованную компьютерную систему. В тот момент, когда заказанные изделия поступали на склад Ford Motors, кладовщики сверяли их наименование и количество с заказанным и отклоняли получение изделий, не соответствовавших заказам. До внедрения такой системы сравнение заказа на закупку, накладной и счета от поставщика включало до 14 позиций. С введением новой технологии работы сравнение свелось к проверке номера изделия, количества изделий и кода поставщика. Более того, это сравнение выполнял не человек, а компьютер, который подготавливал платежную инструкцию для оплаты поступивших изделий.

Таким образом, руководство компании Ford Motors не оптимизировало работу подразделения по работе с поставщиками; оно целиком переосмыслило всю цепочку операций, связанных с обработкой данных о поступающих изделиях, и таким образом добилось не 20-процентного, а 75-процентного сокращения числа сотрудников, занятых расчетами с поставщиками.