Тема: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Вопросы:

1. Целеполагающий этап.
2. Анализ организационной среды.
3. Стратегическая сегментация.
4. Внутрифирменная диагностика.

1.

Определение миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она отражает устремленность ее в будущее, показывая на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными.

Значение для внутренней среды: дает персоналу понимание целей организации, (обеспечивает единство целей), способствует укреплению организационной культуры.

Значение для внешней среды: создание цельного образа организации, экономическая и социальная роль.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия должна отражать общие ценности и принципы организации.

Определение целей – более конкретный уровень принятия решений. Процесс постановки целей организации идет сверху вниз (дерево целей). 

Чтобы цели вели к эффективным решениям и действиям, они должны удовлетворять ряду требований: конкретные и измеримые, ориентированы во времени, реалистичны, сопоставимы и непротиворечивы.

Организация должна выделить ключевые области, в рамках которых необходимо определять свои цели.

Неэкономические цели связаны с социальными задачами организации и социальной ответственностью (создание новых рабочих мест, оказание благотворительной помощи, принятие на работу студентов, …). Экономические цели выражаются в показателях финансово-хозяйственной деятельности.

Большинство компаний разрабатывают несколько стратегических планов для разных уровней управления, образуя иерархию стратегий (Рисунок).

Корпоративная стратегия – это общий план управления диверсифицированной компанией. Охватывает все направления деятельности. Основные элементы: определение миссии, определение сфер деятельности (диверсификация), корпоративные задач (расширение доли рынка, инновационные задачи, привлечение ресурсов, социальные задачи, финансовые задачи), определение СБЕ (стратегических бизнес-единиц), размещение ресурсов (формирование делового хозяйственного «портфеля»), корпоративное развитие.

СБЕ – продукты, имеющие выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов.

Деловая (конкурентная) стратегия – это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности, поэтому деловую стратегию часто называют конкурентной. Корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, а план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом.

Основные элементы разработки: стратегические задачи подразделений, размещение ресурсов, цели в отношении потребителей (сегментация рынка), цели в отношении конкурентов, создание конкурентного преимущества.

Функциональная стратегия – определяет направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела внутри одной сферы бизнеса. Роль – поддержка общей деловой стратегии.

Функциональные области: маркетинг, производство, финансы, учет, технические службы, снабжение, НИОКР.

Операционная стратегия – конкретная деятельность в рамках функциональных направлений. Она связана с ежедневными оперативными задачами, которые имеют стратегическое значение. 

Важнейшая задача – согласование.

2.

Основная цель анализа организационной среды – определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении стратегических целей.

Процесс анализа:

1) определение элементов организационной среды. Организация – открытая СЭС. Организационная среда: внутренняя и внешняя (микросреда – поставщики, потребители, посредники, конкуренты, государственные структуры и макросреда – политические, экономические, социальные и технологические факторы).

2) Выделение «критических точек» организационной среды. Необходимо понимание, что число, степень влияния и значение ключевых факторов меняются, у каждой организации – свой набор факторов в зависимости от масштабов, профиля деятельности, целей и т.д.

3) Создание информационной базы о «критических точках» - необходимо получить необходимую информацию о данных факторах. Один из наиболее распространенных методов – SWOT-анализ.

Сильные стороны – то, в чем организация преуспела, отличительные особенности, которые дают фирме преимущества перед конкурентами. Примеры: признанный лидер рынка, высокая квалификация персонала, современная технология, опыт в разработке новых товаров.

Слабые стороны – связаны с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы, с тем, что у нее получается хуже, чем у конкурентов. Они делают ее уязвимой. Примеры: низкий уровень маркетинга, высокая себестоимость продукции, низкое качество.

Возможности рассматривают с точки зрения рыночной привлекательности, которая может обеспечить максимальный рост прибыли и конкурентное преимущество. Примеры: ускорение темпов роста спроса, ослабление позиций фирм-конкурентов, увеличение доходов населения, благоприятные изменения государственной политики.

Угрозы – факторы внешней среды, которые могут отрицательно повлиять на благосостояние фирмы, препятствовать ее успешному развитию. Примеры: появление новых конкурентов, рост продаж товара – заменителя, неблагоприятные демографические изменения, изменение вкусов потребителей, изменение курсов валют, таможенных пошлин.

3.

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и внутри организации – стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

СЗХ – отдельный элемент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который фирма имеет или хочет получить выход. При выделении СЗХ проводят анализ спроса (потребностей), технологий, типов клиентов, учитывают географические региональные особенности.

СБЕ – внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы – эффективность развития по данному стратегическому направлению.

Поскольку внешняя среда нестабильна, то после того как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на которых она действует или которые имеет намерения освоить, целесообразно провести анализ их перспективности.

Невозможно разработать эффективную стратегию без понимания характера и особенностей отраслевой конкуренции в каждой СЗХ. После того как определена привлекательность рынков, следующим элементом этапа разработки стратегии является анализ конкурентной ситуации в каждой СЗХ и последующая оценка конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Такое исследование даст возможность фирме выбрать оптимальную стратегию, ориентированную на создание долгосрочных конкурентных преимуществ.

Методом анализа отрасли является модель пяти конкурентных сил, разработанная М.Портером. Основная идея модели: конкурентная ситуация в той или иной отрасли характеризуется действием движущих сил, от которых зависит степень привлекательности рынка в части прибыльности и потенциальной рентабельности для фирмы. Выделяются следующие факторы:

1) Отраслевая конкуренция – соперничество среди основных конкурентов отрасли. Факторы, от которых она зависит: тип отрасли, стадия жизненного цикла отрасли, уровень входных барьеров, уровень выходных барьеров (малоликвидное специальное оборудование, …).

2) Потенциальные конкуренты – фирмы, которые легко могут преодолеть входные барьеры. Факторы, от которых зависит количество потенциальных конкурентов: значительный объем капиталовложений, доступ к каналам сбыта, государственная политика, …

3) Товары – субституты (заменители) – товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей. Привлекательность СЗХ снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведенной с помощью иной технологии или в иной отрасли. Фактор: цена – качество.

4) Покупатели.

5) Поставщики. Факторы влияния: продукция уникальна, нет товаров-заменителей, количество поставщиков, высокие издержки перехода на другого поставщика.

Суммарное воздействие этих вил определяет характер конкурентной борьбы на базовом СЗХ.

4.

Успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Диагностика внутренней среды организации предполагает оценку следующих функциональных зон, характерных для большинства организаций:

1) Маркетинг: товар, ценообразование, размещение, продвижение, услуги (сервис), персонал.

2) Производство – действия по преобразованию входных ресурсов в выходные товары и услуги. Необходимо рассмотреть три подсистемы – перерабатывающая, обеспечивающая и управляющая.

3) Финансы: анализ финансового состояния – состав и структура имущества, источники финансирования, состояние запасов и затрат, финансовые коэффициенты (ликвидности, задолженности) и анализ финансовых результатов деятельности – прибыль, рентабельность и т.д.

4) Персонал. Квалификация, состав, участие в управлении, текучесть и т.д.

5) Культура и имидж организации – сохранение старых клиентов и привлечение новых.

6) Потенциал общефирменного управления – желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем.