ТЕМА. Организационные структуры в управлении.

1. Структура. Параметры организационной структуры.
2. Классическая (аппаратная) бюрократия. Линейные структуры.
3. Дивизиональные структуры.
4. Матричные структуры.

1.

Организация не может существовать без структуры, т.е. связей, которые соединяют людей по работе. В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой. Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс “расстановки” элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

Характерной особенностью организации является специализированное горизонтальное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией. Департаментизацию можно провести по нескольким основаниям: мы уже обозначили одно основание – функциональная область. Другие основания: продукция или услуги. Этот подход эффективно используется крупными предприятиями.

Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Вертикальная дифференциация дает в результате иерархию управленческих уровней: в итоге получается количество уровней, разделяющих положение руководителя и тех рабочих мест, которые непосредственно связаны с производством. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Ключевым фактором, лежащим в основании соотношения между размером организации и вертикальной дифференциацией, является объем управления.

Объем управления – число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. Любой руководящий работник должен ограничиваться количеством подчиненных, которыми он может эффективно управлять.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Функциональная область – сфера деятельности в управлении, в которой объединены усилия определенного количества работников для выполнения определенной функции. Например, функция планирования. В организации за нее отвечает плановый отдел.

Структура характеризуется тремя основными параметрами: сложностью, формализацией и централизацией.

Классификация параметров организационных структур:

Пространственная дифференциация относится к размещению производственных мощностей предприятия во многих местах. Сложность структуры такой организации возрастает с увеличением числа территориально разбросанных подразделений.

Интеграция (кооперация) – процесс объединения усилий различных подразделений для достижения целей организации. Интеграция – это согласованное функционирование частей организации. Это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей

Формализация – степень стандартизации работ в пределах организации. Высокая степень формализации предоставляет работникам относительно небольшую свободу действий: их деятельность регламентирована точным описанием рабочих операций, детальными инструкциями, правилами. При невысокой формализации работники имеют возможность проявлять самостоятельность при выполнении своих обязанностей. Низкая или высокая формализация сама по себе не несет отрицательной или положительной окраски: есть работы, где не нужна низкая формализация (сборка оборудования, работа на конвейерных линиях), и есть работы, где формализация должна быть низкой, где требуется гибкость, творческий подход (исследовательская работа, работа маркетолога, специалиста по рекламе).

Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд решений, передача прав на нижние уровни управления. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться следующими переменными:

· Число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

· Важность решения для организации в целом;

· Степень контроля исполнения принятого решения.

2.

Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Характеристики рациональной бюрократии по Веберу:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют также классической организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран.

Отрицательные характеристики бюрократии. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости правил, процедур и стандартов. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Бюрократический тип организационной структуры имеет разновидности. Среди которых часто встречающиеся: линейно-функциональная, линейно-штабная.

Линейная структура: начальник, подчиненный. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация труда минимальны. Двухуровневая управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и исполнителя (нижний уровень). Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность.

Линейно-функциональная оргструктура строится по функциональным подсистемам. Они сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами (функциональными подразделениями), реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры), которые обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинства:

1) гибкость. С развитием предприятия может изменяться и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

2) Стимулирование специализации. Улучшает координацию в функциональных областях.

3)   ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

Недостатки:

• проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства).

Линейно-штабные организационные структуры. В роли штаба выступают специальные подразделения или специалисты при линейных руководителях. В их задачу входит анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный пример штабного подразделения - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник).

Достоинства: штабные подразделения позволяют осуществить более глубокую подготовку решений и тем самым избавить линейного руководителя от рутинной работы.

Недостаток: тенденция к излишней централизации и преувеличение роли штаба.

3.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что иерархических уровней будет невероятно много (в связи с объемом управляемости). Кроме того, многие из крупных фирм распространяют свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложняет усилившаяся диверсификация деятельности крупных фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. Аналогичным образом, некоторые фирмы производят и продают товары, рассчитанные на несколько совершенно различные групп покупателей.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая дивизиональная структура. Один из способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Пример: Большие издательства имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, детской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная дивизиональная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным разделение по региональному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Дивизиональная структура предполагает выделение относительно обособленных структурных подразделений и наделение их широкими правами административно-хозяйственной деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.

Достоинства:

· расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

• выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
• руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Проблемы:

• трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов;
• обособление интересов подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к “размыванию” корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений.
• чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.

4.

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Два основных типа адаптивных структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

Проектная организация. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Когда проект завершен, команда распускается. Сотрудники переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Матричные структуры организации создаются с помощью совмещения двух типов оргструктур – линейно-функциональной и проектной. В матричной организации члены группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями: отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в его полное распоряжение. Руководитель проекта также отвечает за планирование проекта, проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Когда проект заканчивается, специалисты возвращаются в свои подразделения.

Достоинства: устойчивость и профессионализм функциональных подразделений, более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, гибкость, скорость реагирования на изменения, относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

· возрастание количества управленческого персонала;

· увеличение числа информационных связей между отделами;

· двойное подчинение работников

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Организационная структура и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Изменение организационной структуры, связанное с адаптацией к внешнему окружению, является одной из первостепенных задач менеджмента, задачей сложной и трудоемкой. Изменение структуры – это изменение связей, а изменение связей – это изменение положения работников в организационном пространстве.

Симптомы «плохой» организации.

Здоровье человека можно определить как отсутствие заболеваний: вряд ли можно сказать, за счет чего пациент здоров. Также трудно описать здоровую организацию: тяжело сразу определить, какие процессы происходят правильно, какие качества свидетельствуют о здоровье организации. Но симптомы плохой организации описать можно. Если симптомы есть, значит необходимо провести как можно более полное исследование организационной структуры. Наличие симптомов говорит о том, что в организации не соблюдаются правильные структурные принципы.

Симптомы:

• Увеличение числа уровней управления;
• Излишняя централизация;
• Наличие работников, от которых давно нужно «избавиться»;
• Отсутствие надлежащего анализа деятельности;
• Появление всевозможных агентов, помощников, координаторов, не имеющих конкретных обязанностей, призванных помогать начальству;
• Часто проводимые совещания – плохо налаженные коммуникации;
• Несбалансированная возрастная структура управленческого персонала всех уровней управления (слишком пожилое, слишком молодое руководство одинаково плохо). Должно быть разумное количество немолодых сотрудников, чтобы начинающие менеджеры могли видеть перспективы роста, и достаточно молодежи, чтобы обеспечить преемственность, достаточно стариков, чтобы дать мудрость, и достаточно молодежи, чтобы давать импульс к движению.

Сама по себе хорошая организационная структура не обеспечивает высокой эффективности (как хорошие законы – высокоморального общества), но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной, независимо от того, насколько хороши менеджеры сами по себе.

Структура должна:

1) обеспечивать высокую эффективность работы всей компании;

2) препятствовать принятию неправильных решений (не пользоваться достижениями прошлого, должна поощрять стремление к росту);

3) содержать минимальное число уровней управления;

4) должна способствовать подготовке и проверке следующего поколения топ-менеджеров.

5) Участок работы, за который сотрудник несет полную ответственность, не должен быть слишком велик или мал.

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
• технология работ и тип совместной деятельности;
• особенности персонала и корпоративной культуры;
• стратегия развития организации и прототипы, уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций:

1. Операционное ядро – работники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг;
2. Стратегическая вершина – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям;
3. Среднее звено – менеджеры осуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра;
4. Техническая структура – аналитики, специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации;
5. Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.

Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы:

1. Взаимное согласование;
2. Прямой контроль;
3. Стандартизация (формализация):
1. Стандартизация рабочих процессов;
2. Стандартизация выпуска (результатов труда);
3. Стандартизация навыков.