Подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса

В середине 1970-х годов Теренс Митчелл и Роберт Хаус разработали еще одну ситуационную модель лидерства под условным названием «путь-цель», указывающую руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Подход «путь-цель» пытается дать объясне­ние тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Обсуждая этот подход, профессор Р. Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убираяпомехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

– разъяснение того, что ожидается от подчиненного,

– оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех,

– направление усилий подчиненных на достижение цели,

– создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции ру­ководителя, которые он может удовлетворить,

– удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 5.2).

Рис. 5.2 Модель ситуационного лидерства «путь – цель»

Директивное лидерство– высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство– большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, –установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство– совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Ф. Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователейи факторы организационной среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.Выделяются два типа поведения подчиненных:

 – люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

– люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

–содержание и структура работы;

– формальная система власти в организации;

– групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

Как показано в табл. 5.1, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающими влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 5.1

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь – цель»

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Но модель «путь–цель» не является окончатель­ным ответом на вопрос об эффективности лидерства.

Модель Херси – Бланшара

Пол Херси(Hersey, Р.) и Кен Бланшар(Blanchard, К.) разработали ситуационную теорию лидер­ства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельныхлиц и групп определяется факторами зрелости:

– способность нести ответственность за свое поведение,

– желание достигнуть поставленной цели,

– образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Схематично модель жизненного цикла приведена на рис. 5.3.

Рис. 5.3 Ситуативная модель руководства Херсии-Бланшара

Согласно П. Херси и К. Бланшару, понятие зрелости является не постоянным качеством лица или группы, а характеристикой конкретной ситуации. И в зависимости от выпол­няемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Руководитель определяет эту зрелость, оценивая факторы зрелости:способность нести ответственность за поведе­ние, стремление к достижению, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными задани­ями.

Сотрудника не являются незрелыми или зрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выполняемой работы.

Например, инженер может быть вполне зрелым в исполнении такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или переговоры с подрядчиками, но когда его продвигают по службе, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в направлении и поддержке, пока не будет освоена новая роль.

На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис. 5.3., имеются четыре стиля лидерства, которые соответст­вуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

– давать указания (S1),

– «продавать» (S2),

– участвовать (S3),

– делегировать (S4).

Линия (функция) на схеме изображает изменение стиля с изменением зрелости.               

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отноше­ния. Этот стиль называется «указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2– «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Стиль подходит для ситуации, когда подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выби­рает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководи­тель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответствен­ность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчинен­ные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руко­водитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их боль­шему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддерж­ка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политика, правила, финансовые ограничения).

Но как и другие модели лидер­ства, модель жизненного цикла Херси-Бланшара не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие по­следовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отно­шении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибко­сти, как требует модель.

4. Модель принятия решений руководи­телем Врума-Йеттона

Еще одной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом(Vroom, V.) и Филиппом Йеттоном (Yetton, P.) в 1973 г. Модель Врума-Йеттона (Vroom-Yettonmodel) концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и AII), затем идет консультативный (CI и СII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.Эти стили приведе­ны в таблице 5.2.

Таблица 5.2