Бюджетирование, сущность, методика и порядок применения.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. В зависимости от поставленных целей (стратегическое или оперативное планирование) бюджет составляется на различные периоды – год, полгода, квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. – и с различной глубиной проработки.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

Для постановки бюджетирования необходимо определить директора по бюджету, комитет по бюджету, написать руководство по бюджету.

Директор по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и координацию данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором бюджета обычно назначается главный бухгалтер.

Комитет по бюджету. Этот комитет обычно служит в качестве консультативной группы. Членами его являются: директор бюджета, начальник финансового отдела, экономист и президент. Комитет по бюджету заботится о развитии и тщательной проверке стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и координирует деятельность компании.

Руководство по бюджету. К нему относятся набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру, разделение ответственности и полномочий. Они служат в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях говорится о том, что нужно делать, когда, как и в какой форме.

Исполнение бюджета – наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования. Здесь бюджет может претерпевать различные коррективы в зависимости от изменившихся внешних условий или внутренних потребностей: ресурсы перераспределяются и сокращаются, статьи бюджета пропорционально уменьшаются, бюджет изменяется по специально описанным алгоритмам и т.д.

Учет доходов и расходов по центрам ответственности

Для эффективного управления предприятием необходимо иметь информацию об отдельных участках деятельности, знать, какие расходы имеют место на предприятии и при каких условиях возможно получение наибольшей прибыли.

Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления предприятием.

Управление в режиме ответственности означает контроль и направление работы как со стороны управляющих – над выделенными участками работы, – так и контроль над управляющими – со стороны вышестоящих уровней управления.

Учет, основанный на данных взаимосвязях, называется учетом по центрам ответственности.

Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

• достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
• эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

(Вход – это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разные услуги. Центр ответственности использует эти ресурсы для выполнения заданной работы. На выходе центра ответственности – продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону – заказчикам извне).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов.

В зависимости от объема полномочий и обязанностей руководителя выделяют центры расходов (затрат), дохода, прибыли, капитальных вложений и инвестиций, контроля и управления и т. п.

Центр расходов (затрат) – это центр ответственности, руководитель которого контролирует расходы, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.

Система учета в центре расходов направлена только на измерение и фиксацию затрат в центре ответственности.

Центрами затрат могут быть:цеха, склады, вспомогательные производства и службы, административный аппарат (юридический отдел, бухгалтерия, и др.)

Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не за затраты.

Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы, но затраты на их содержание несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют.

Классический пример центра доходов в компании — отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и расходы своего подразделения. Руководитель центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе.

Примером центра прибыли может служить финансовый  отдел во главе с финансовым директором, который управляет денежными потоками.

Центр капитальных вложений (инвестиций) - подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами (долгосрочные финансовые вложения) предприятия и отвечающее за эффективность использования инвестируемых средств.

Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости и т.п.

Примером служит :управляющая компания в группе компаний, или собрание учредителей предприятия не входящего в группу компаний имеют права, как осуществлять инвестиции в различные направления деятельности, так и осуществлять дезинвестиции, т.е. ликвидацию имеющихся направлений деятельности.