Організаційні структури, форми і моделі науково-технічного розвитку міжнародних корпорацій.

Під час проведення міжнародних НДДКР використовуються такі структури, як міжнародні комітети і проекти, міжнародна лінійна і штабна організація.

1) Міжнародні комітети. Вони складаються з менеджерів центрального і національних підрозділів. Їх характерною особливістю є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють поза її межами. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на заздалегідь обмежений термін.

Як правило, перед комітетами висуваються такі завдання:

перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів реалізованої в поточний момент політики в галузі НДДКР;

вирішення стратегічних завдань з координації робіт, особливо в межах великих проектів;

координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

консультування керівних органів фірми.

2) Міжнародне управління проектами. Ця форма організації НДДКР також не включається у фірмову ієрархію. Як правило, вона вибирається для міжнародних проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від міжнародних цільових комітетів, у такому разі виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом. Залежно від характеру взаємодії, адміністрації проекту та ієрархічної структури МНК розрізняють:

- проектний менеджмент через вплив (Особливістю проектного менеджменту через вплив є обмеження ролі проектного менеджера інформаційними і консультативними функціями. Рішення ж приймаються відповідно до правил ієрархічної організаційної структури);

- проектно-матричну організацію управління і власне управління проектами в чистому вигляді (За проектно-матричної організації управління менеджер проек­ту наділяється повноваженнями надавати вказівки кому, коли і що робити, але адміністративні і дисциплінарні повноваження йому не делегуються, а ресурси, у тому числі людські, залишаються у компетенції менеджерів, включених до ієрархії. Виконавці проекту, таким чином, опиняються в ситуації подвійного підпорядкування, причому з урахуванням міжнародного характеру проекту, тож національні менеджери-начальники мають практично 100 % шанси поховати ініціативи менеджерів проекту і використовувати ресурси на свій розсуд).

Реалізація такої організаційної форми, як управління проектами в чистому вигляді характеризується наділенням менеджерів проекту власними повноваженнями в повному обсязі, виділенням з організації основного набору ресурсів, необхідного для реалізації цілі проекту. Тут виникає проблема стикування проекту як організаційної структури з ієрархією МНК. На практиці, наприклад, дуже часто буває визначити, кому повинен підпорядковуватись керівник проекту МНК.

3) Міжнародна лінійна організація. Створення лінійних зв’язків усередині МНК у сфері НДДКР на міжнародному рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій галузі і глобалізація бізнесу посилюють важливість проведення спільної науково-технічної політики і тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДДКР. Крім цього, ієрархічна структура примушує центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що знижує дієвість управлінських зусиль. Це передбачає необхідність введення елементів ієрархії у відносини центральних і місцевих органів управління НДДКР.

МНК із сильною науково-технічною спрямованістю для забезпечення єдиної науково-технічної політики створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними і місцевими науково-дослідними і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництва національних підрозділів.

Створення єдиної системи звітності на міжнародному рівні посилює владні повноваження центральних органів, знижує витрати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше досягати синергічних ефектів у процесі проведення і реалізації результатів НДДКР.

4) Міжнародна штабна організація. Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати міжнарод­ну науково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але, на відміну від міжнародних цільових комітетів, діють на постійній основі. Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за межі однієї сфері діяльності і мають міжнародний характер.

Звичайно, створення штабних підрозділів створює потенційний конфлікт між ними і лінійним керівництвом, тому дуже важ­ливо, щоб ніхто не сумнівався у компетентності штабних працівників і в їх незалежності як експертів. Це вимагає мобілі­зувати в ці підрозділи вчених, які могли б принести значну користь фірмі як власне наукові працівники. Для вирішення цієї проблеми пропонують використовувати принцип ротації: переміщати окремих співробітників на короткий обмежений термін у штабний підрозділ, а потім повертати їх знову на науково-дослідну роботу.

Таким чином, перед менеджментом МНК постає частково суперечливе, але дуже значне завдання щодо створення системи управління сферою НДДКР, з тим щоб національні дослідницькі програми не просто підтримували на «плаву» місцеві підрозділи, але генерували продукти і послуги для міжнародного ринку, забезпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних місцях, вимагає особливого узгодження як змісту і обсягу робіт, так і їх послідовності, часових меж. З погляду виконання цього завдання в міжнародному менеджменті розрізняють централізоване і децентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

За централізованого управління НДДКР місцеві (національні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми, з одного боку, жорстко регулює і контролює творчу активність національних підрозділів, що усуває непотрібне дублювання і відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. З іншого боку, міжнародні аспекти різко посилюють недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання відповідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату з метою запобігання помилкам, що спричиняють персональні покарання, приховування і викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання і врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація виправдана в разі реалізації досить рутинних, з невеликим ступенем невизначеності робіт для їх виконання з найменшими затратами.

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет (як правило, проектно-незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію працівників, але виникають проблеми з проведенням єдиної технологічної політики, з’являються додаткові психологічні бар’єри, що заважають міжнародному обміну знаннями і результатами НДДКР у МНК.

Повна централізація і повна децентралізація - дві граничні форми організації управління процесом реалізації НДДКР. На практиці використовують проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграція базується на принципі: дочірнім підрозділам, що наділені певною самостійністю, обмеження діяльності задаються таким чином, що забезпечуються узгодження і координація робіт у міжнародному масштабі. При використанні цього методу керівництво МНК здійснює управління по відхиленнях, тобто втручається в процес вирішення конфліктів лише у виняткових випадках. До останніх належать ініціювання дочірніми підрозділами робіт, цілі яких суперечать загальноорганізаційним, або недостатність існуючого механізму узгодження інтересів для координації діяльності підрозділів.

Самостійно вивчаючи тему, студент має знати національні виробничі відносини як фактор управління міжнародними НДДКР. Виробничі відносини, що самі є об’єктом технологічної політики підприємства, багато в чому визначають його стратегію у цій галузі, оскільки створюють або усувають деякі обмеження, а також змінюють організаційні і трансакційні витрати. У табл. 9.2 подано елементи виробничих відносин, що існують на великих промислових підприємствах провідних країн світу і суттєво впливають на проведення технологічної політики.

Так, німецька модель приводить до тривалішого процесу узгодження під час планування змін, більш м’якого вирішення конфліктів (наприклад, при регулюванні робочого часу (надстрокові або скорочений робочий тиждень) переважає такий метод, як звільнення і найм нових працівників), а в американській частіше використовується тактика «зеленого газону». Як наслідок, національні виробничі відносини заохочують (характеризуються відносно нижчими трансакційними та організаційними витратами) реактивну або агресивну технологічну стратегію. Перша характеризується поступовістю змін і прив’язкою до вимог основних споживачів, друга — духом новаторства і постійним створенням переваг за рахунок технологічних проривів. Успішність реалізації тієї чи іншої стратегії пев­ною мірою зумовлюється вибором країни розміщення підприємства.

Таблиця 9.2 - Відмінності в інституціональному оточенні відносин «роботодавець - працівник» на великих підприємствах
металообробної промисловості