Тема 5 Искусство общения менеджера

   5.1 Как поддерживать деловые контакты

  В нашем обществе подлинное значение делового общения в полной мене начинает осознаваться только в связи с переходом экономики на рыночные отношения.

  В условиях создания рынка с каждым годом появляется все больше предприимчивых и способных людей. В тоже время опыта предпринимательской деятельности, и, прежде всего, умения вести успешный деловой разговор, у таких людей явно недостаточно, что существенно снижает их деловую активность.

  Понятие «деловая беседа» широко и неопределенно. Это и служебное совещание, и деловой разговор заинтересованных лиц, т.е. устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями.

  Значение деловой беседы трудно переоценить. Она является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции, для того, чтобы он ней согласился и поддержал. Таки образом, одна из главных задач деловой беседы (переговоров) – убедить собеседника принять конкретные предложения.

  Деловая беседа выполняет рад очень важных функций:

- взаимное общение работников из одной деловой среды;

- совместный поиск, выдвижение и оперативную разработку рабочих идей и замыслов;

- контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;

- стимулирование деловой активности.

  Условно выделяют следующие виды коммуникационного общения:

- «менторский» - поучительно-назидательный;

- «одухотворяющий» - возвышающий людей, вселяющий в них веру в свои духовные силы и личностные качества;

- «конфронтационный» - вызывающий у людей желание возражать, не соглашаться;

- «информационный»- ориентированный на передачу слушателям каких-либо сведений.

  Менеджерам и бизнесменам надо стремиться всячески избегать менторского тона при общении, а также остерегаться, чтобы у них в голосе не появлялись поучительно-назидетельные нотки. Никакого проявления интеллектуального превосходства над людьми.

  Менеджеры и бизнесмены должны уметь пользоваться «риторическим» инструментом, т.е. набором следующих коммуникационных эффектов:

1. Эффект визуального имиджа осуществляется на основе о внешнем виде выступающего. Внешний облик выступающего имеет существенное значение для принятия или непринятия его аудиторией. Привлекательный внешний облик, элегантная манера общения, доброжелательный открытый взгляд – все это оказывает на людей положительное воздействие еще до начала речи выступающего.

2. Эффект первых фраз призван закрепить или скорректировать первоначальное впечатление от выступающего у людей. Главным критерием эффекта первых фраз является заключенная в них интересная информация. Она может быть известной, но поданная в новой интерпретации, с оригинальными примерами. Очень важно при подготовке к выступлению выявить основные социально-психологические слои аудитории, для которых характерны определенные настроения и ожидания. Поэтому надо иметь словесные заготовки – набор первоначальных фраз, ориентированных на, преобладающие в аудитории, социально-психологические слои.

3. Эффект аргументации основан на логике выступления, которая придает ему обоснованность и убедительность. Если логика – это внутренняя организация речи, то ее внешней стороной выступает теоретическая и эмпирическая аргументация. К теоретической аргументации относятся научные положения, концепции, гипотетические суждения, к эмпирической - конкретный эмпирический факт, цифровые показатели, статистические данные.

4. Эффект квантового выброса информации является одним из действенных риторических приемов поддержания внимания собеседника. Этот эффект основан на заранее продуманном распределении по всему пространству речи новых мыслей и аргументов. Таким образом, выступающий активизирует внимание слушателей, выбрасывая через интервалы кванты «свежей» информации.

5. Эффект паузы.Пауза облегчает дыхание, дает возможность сообразить, к какой мысли следует перейти дальше. Она позволяет важным соображениям глубже проникнуть в сознание слушателя. Короткая пауза перед кульминационным моментом речи и после – один из способов выделить его.

6. Эффект художественной выразительности связан с умением грамотно строить предложения. Искусство речи – это умение свободно использовать литературное богатство языка.

  В менеджменте большое значение придается умению слушать. Чем сложнее беседа, тем больше усилия приходиться прилагать собеседникам для концентрации своего внимания. В помощь собеседникам в работе над собой используется эффект релаксации, цель которого снять эмоциональную напряженность. Классическим риторическим приемом для этого является юмор.

  Основные этапы деловой беседы:

1. Подготовительные мероприятия (сбор материала, его обработка, анализ и редактирование)

2. Начало беседы имеет большое значение для установления контакта с собеседником; создания рабочей атмосферы; привлечения внимания к предстоящему разговору.

3. Информирование присутствующих, т.е. передача сведений с которыми их необходимо познакомить.

4. Аргументирование выдвигаемых положений – основной этап деловой беседы, т.к. с помощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение собеседника, смягчить противоречия, критически рассмотреть положения и факты изложенные ранее.

  Для достижения большей убедительности аргументации соблюдайте простые правила:

- Приспосабливайте аргументы к личности своего собеседника; избегайте простого перечисления фактов, вместо этого излагайте преимущества или последствия, вытекающие их этих фактов.

- Употребляйте терминологию, которая понятна вашему собеседнику.

- Не забывайте, что излишняя убедительность вызывает сопротивление со стороны собеседника, особенно если у него агрессивная натура.

- Старайтесь как можно нагляднее изложить свои доказательства, приводя наглядные доводы и яркие сравнения.

- Избегайте формулировок, усложняющих аргументацию: я считаю (вы не находите, что); вы еще об этом не знаете (сейчас вы сможете убедиться); все же вы должны (не могли бы вы).

5. Завершение беседы. На последнем этапе решаются следующие задачи:

- достижение основной цели или альтернативной цели;

- обеспечение благоприятной атмосферы;

- стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий;

- поддержание в дальнейшем контактов с собеседником, его коллегами;

- составление резюме с четко выраженным основным выводом, понятным всем присутствующим.

  Основные принципы ведения деловой беседы.

1. Привлечь внимание собеседника.

2. Заинтересовать собеседника.

3. Детально обосновать предложенные идеи и информацию (аргументировать).

4. Выявить интересы и устранить сомнения собеседника (парировать замечания).

5. Основной принцип – преобразование интересов собеседника в окончательное решение (принятие решений).

  5.2 Природа конфликта. Методы его разрешения

      Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики и практики признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное, особенно в предпринимательстве и бизнесе. Руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды, что постоянно сопровождается конфликтами.

  Конфликт может быть (и должен быть) функциональным (конструктивным) и вести к повышению эффективности организации. Он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое число альтернатив и проблем и т.п. Таких конфликтов в практике мало. Люди еще осторожничают создавать их, особенно инициировать, поскольку наиболее вероятно гонение, раздражение и предвзятое отношение к таким лидерам со стороны начальства.

  К сожалению, дисфункциональных (деструктивных) конфликтов больше. Именно они приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют – т.е. упреждают или разрешают.

  Существует 5 основных типов конфликтов:

1. Внутриличностные (конфликт с самим собой).

2. Межличностные.

3. Конфликты между личностью и группой.

4. Межгрупповые.

5. Производственные (деловые).

7. Фаза успокоения                   1. Предпосылки возникновения               2. Возмущающая

и примирения                             конфликтов                                                ситуация и развитие

                                                                                                                                  конфликта

                 Положительное                     Упреждение               Управление

                 решение                                  конфликта                 конфликтом,

                                                                                                             поиск компромиссов

                                                                                                              и решений

Действия руководства

Фирмы

                 Отрицательные                                                                             Разрастание

                 последствия                                                                                  конфликта

                                                                                                                         или затухание

                                                  Ликвидация                   Конфликт

                                                  конфликта                     в стадии

                                                                                            противоречия

6. Фаза                                                                                                                                       3. Фаза

вызревания                                                                                                                                   противо-

решений                                                                                                                                    борства                       

                               5. Фаза административного       4. Фаза борьбы и непримиримости

                               и социального воздействия

Рис. 5.1 Общая модель управления и разрешения конфликтов

  Конфликт человека с собой отображен в трудах американского психотерапевта Эверетта Шострома, где анализируются психологические аспекты вечного вопроса о свободе и ответственности человека. В основе его работы лежит объяснение сущностей «человека-манипулятора» и «человека актуализатора».

  Манипулятор - очень занятой человек. Вечно занят тем, что контролирует других и поэтому не видит и не слышит многое из того, что происходит вокруг. Манипулирование делает его слепым. Он всегда слишком занят, чтобы жить нормально и полноценно. Стиль жизни его базируется на 4 китах: ложь, несознательность, контроль, цинизм.

  Актуализаторуприсущи честность, сознательность, свобода и доверие, оптимизм. Карнеги советует – стремитесь избегать конфликтов. Разве это возможно? Конфликт возникает из различия потребностей и целей разных людей, которые вступают во взаимодействие. Борьба спорящих в творческом конфликте почти всегда приводит к творческим решениям. Актуализирующийся человек уважает других за то, что они не похожи на него. Человек-актуализатор должен быть благодарен конфликту.

  Необходимо учиться выражать себя, свои чувства, взгляды на вещи, на людей. Но помнить нужно о том, что целью спора не должен быть выигрыш. Высшая цель спора – выразить свои взгляды, выразить свое «я» и свое дело, прийти к соглашению.

  Соперничество и конкуренция между группами и коллективами могут перерастать в серьезные конфликтные ситуации. Конфликты между группами возникают по многим причинам: способы оценки работы, задачи, сталкивающие интересы различных групп, групповые цели, для достижения которых одна группа должна работать против другой, различный взгляд коллективов на способы достижения целей, личные конфликты между членами различных групп. Пример: конфликт между необходимостью сбыта новой продукции и нежеланием отдела сбыта платить штраф за незапланированное изменение ассортимента; конфликт между производственными бригадами, особенно если одна использует продукцию или компоненты, изготовленные другой.

  Если менеджер не сумел предупредить нежелательный конфликт, и он разразился в полную силу, можно предпринять следующие шаги:

1. Смягчить характер конфликта, затушевать его остроту и работать как ни в чем не бывало. Но неразрешенный конфликт успокоит людей только на время. Они продолжаются в приглушенном виде, либо порождают другие проблемы.

2. Привлечь третью сторону для разрешения конфликта. Успех полностью зависит от мастерства арбитра. Лучше всего, если третейский судья поможет противникам войти в контакт и понять друг друга.

3. Можно смягчить или разрешить конфликт, заставив обе группы сотрудничать в достижении общей цели.

4. Открытая конфронтация – когда обе группы признают существование проблемы и обсуждают ситуацию. В этом случае от лидеров требуется высокое мастерство общения, поэтому этот метод труден, но пользуется общим признанием как наиболее эффективный. Надо отметь, что при отдельных видах конфликтов конфронтация недопустима. Есть конфликты с нулевым результатом, в которых одна сторона может победить только за счет поражения другой. И есть конфликты с множеством решений, из которых все участники могут извлечь пользу. Именно в этом случае конфронтация наиболее уместна, т.к. дает возможность успешно завершить конфликт.

5. Основной. Необходимо внимательное изучение состояния социально-психологического климата в группе или коллективе. Это самый глубокий показатель. Именно там в групповой динамике зарождаются, укрепляются и развиваются все конфликтные процессы.

  5.1.1 Стили разрешения конфликтов.

1. Уход. Физический или моральный уход от конфликта отнимает возможность участия в дальнейшем развитии ситуации. Но, тем не менее, уход может быть разумным шагом если конфликт не затрагивает прямых интересов и невовлеченность в него не отражается на его развитии.

2. Подавление. Отказ принять наличие конфликта для поддержания добрых отношений любой ценой. Мир любой ценой может быть опасен. Тем не менее, такой подход может быть разумной тактикой, если конфронтация по поводу незначительных разногласий может вносить чрезмерный стресс во взаимоотношения. Конфликты иногда сами разрушаются только за счет того, что поддерживаются дружеские отношения.

3. «Выиграть-проиграть». Применение этого подхода объясняется стремлением оградить себя от боли, вызываемой чувством поражения. Она отражает такую форму борьбы за власть, при которой одна сторона выходит несомненным победителем. Эта тактика оказывается необходимой и в том случае, если руководитель должен навести порядок ради всеобщего благополучия. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, может отказаться от сотрудничества завтра.

4. Компромиссхарактеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до некоторой степени. Каждая сторона уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично. Стороны обмениваются уступками и взвешивают все для разработки решения, которое устроило бы обоих. Компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и частично дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обоих сторон.

5. «Выиграть-выиграть». Когда выигрывают все стороны, они будут более склонны поддерживать принятое решение. Ищется лучший вариант решения конфликтной ситуации. Этот подход делает из оппонентов партнеров.

  Несколько вариантов поиска решений по принципу «выиграть-выиграть»:

- определить потребность всех участников;

- постараться их удовлетворить;

- признать ценности других, равно как и свои собственные;

- быть объективным, отделяя проблему от личностей;

- искать творческие и неординарные решения;

- не щадить проблему, щадить людей.

  Творческий подход к конфликту позволяет превратить проблемы в новые возможности. Творческий отклик позволяет превратить проблему в задачу, требующую решения. Четыре ключа:

1. Берите инициативу в свои руки и идите в нужном направлении.

2. Примите ситуацию такой, какой она является. Не требуйте от себя полной правоты и совершенства и не ждите этого от других. Но не теряйте желания измениться.

3. Какой урок можно извлечь из конфликтной ситуации? Не упускайте новых возможностей, спрашивайте, не теряйте любознательности к промахам, равно как и к достижениям. Смотрите на проблемы как на часть увлекательного эксперимента.

4. Нейтрализуйте конфликт посредством положительных утверждений, замените негативные обороты речи позитивными, направьте свою энергию на то, чтобы приветствовать проблему.

  Примеры.

  На совещании вы резко критиковали руководителя подразделения и неформального лидера организации. Он промолчал, но обиделся и, зная ваш неуступчивый характер не стал выяснять создавшуюся ситуацию с вами, аппелировал в беседах к своим коллегам, доказываю свою правоту. Вам об этом сообщили. Ваше решение:

1. Вызвать и продолжить критику.

2. Вызвать и убедить в споре.

3. Извиниться по телефону.

4. Извиниться в ходе нормального разговора.

5. Не обратить внимания.

6. Пристыдить «сексота».

  В ходе работы вы чувствуете, что не все решения, которые вы принимаете, эффективны, а некоторые даже отрицательно сказываются на деле. Подчиненные видят это, но молчат. Однако отношения между вами и коллективом ухудшаются, т.к. падает производительность и з/п. Вы нервничаете, срываетесь на недопустимый тон, чувствуете постоянное напряжение и дискомфорт. Конфликт в стадии первой фазы. Ваши действия:

1. Повести совещание, на котором обсудить положение дел и наметить выход.

2. Организовать консалтинг на фирме.

3. Обратиться за советом и старшему начальству.

4. Подать заявление о переходе на другую работу.

5. Подать заявление об уходе.

6. Самокритично разобраться в себе и начать все сначала.

7. Обратиться за поддержкой к коллективу.

  Вы менеджер организационного уровня. Ваш заместитель – отменный специалист в области финансов, знает все тонкости и эффективно ведет дело. Но по характеру и стилю работы – авторитар: ругается, требует, кричит, не дает возможности работать людям в деловой и спокойной обстановке. В некоторой степени это вас устраивало - есть человек, благодаря которому конфликтное поле у вас сужается. Но к вам пришли представители отдела и поставили ультиматум: либо они – либо он. Ваше решение:

1. Попросить заместителя уйти.  

 2. Уволить зачинщиков.

3.Собрать группу, пригласить заместителя и попытаться разобраться в сложившейся ситуации.

4. Разобраться в себе: не вы ли создали такую ситуацию.

  Эти примеры показывают, что упреждения конфликтных ситуаций не произошло, и они получили продолжение. Для того, чтобы упреждать их необходимо проводить профилактическую работу. Например, периодически распространять среди персонала безымянные анкеты следующего содержания:

АНКЕТА