Назначение основных функций

  Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере управления. Так, приспособление производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функциимаркетинга;определение основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуществления функции планирования; налаживание организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы осуществляется посредством функции организации; проверка выполнения деятельности, сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляется через функциюконтроля; побуждение себя других к деятельности для достижений личных целей и целей организации осуществляется через функцию мотивации.

  3.2.Содержание основных функций менеджмента

      Маркетинг как функция управления. Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:

-изучение спроса на конкретный товар на определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к товару: его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены, возможные каналы сбыта;

- составление программы по маркетингу, в которой на основе анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта, в том числе учитывая капиталовложения, затраты на рекламу, производственные, сбытовые, транспортные расходы и др.

- установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;

- разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;

- определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех налогов и отчислений, процентов за кредит.

  Планирование.Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заранее учесть все внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, которые определяют последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, которые включают всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт.

   В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: перспективное (стратегическое) планирование, (прогнозирование) - заключается в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение конечных результатов. Охватывает период в 10-15 лет; среднесрочное – охватывает пятилетний срок. В нем формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения отдельно; разрабатывается стратегия сбыта. Текущее (бюджетное, оперативное) планирование – заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новых технологий.

Виды планов:

а)в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план.

б) в зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения; планы дочерней компании.

  Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

а) в американских компаниях главное – это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

б) в английских компаниях – ориентация на распределение ресурсов;

в) в японских – ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

  Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, но оно представляет собой не единственный акт, а процесс, который продолжается до завершения всего намеченного комплекса мероприятий.

  Организация. Заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями фирмы, а также определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями:

1. Через административно-организационное управление – предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

2. Оперативное управление – обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в непрерывном или периодическом сравнении фактических результатов с результатами, немечеными планом, для последующей их корректировки при необходимости. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

  Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, и распределение между ними функций. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы и ее управление не являются определенными раз и навсегда, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

  Важными факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

  Выделим следующие основные направления перестройки организационных структур управления:

1. В принципах управления –периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления –перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного (рискованного) характера или создание на их базе новых подразделений; создание в аппарате управления промежуточные управленческие звенья – специализированные подразделения, курирующие производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления –усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля качества продукции на всех этапах от разработки до выпуска; всестороннее применение электронно-вычислительной техники; придание большего значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления; стимулирование работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение эффективности затрат на ее проведение.

4. В хозяйственной деятельности –изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве.

  Контроль. Без этой функции не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации, создавая предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития отдельных подразделений и всей фирмы в целом. Именно поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, которые обеспечивают нормальное функционирование фирмы.

  В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Важная функция управленческого контроля – разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого подразделения.

  В настоящее время широко используются две формы контроля:

1. Финансовый –осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, которые находятся на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. В центре внимания такие показатели как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному подразделению, дочерней компании), и по фирме в целом. 

  Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать информацию, проводить ее обработку и анализ, выявлять отклонений от намеченных показателей и принимать срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль производственной и сбытовой деятельности всех подразделений, координировать и своевременно вносить необходимы коррективы в связи с изменениями не рынке.

  Система централизованного контроля позволяет поддерживать определяет определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля оперативной деятельности низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

2. Административный (оперативный, тактический) –осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируется изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Этот контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения запланированной производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлении на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль – децентрализации. Функция контроля служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.      

  Экономический анализ фирм. Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией, прежде всего, этих функций. Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, уровня ведения учета и отчетности, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники, как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений, и ведется по следующим показателям:

- формирование прибыли от продаж;

- структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции;

- себестоимость отдельных видов продукции;

- характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

- характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

  Эти данные и составляют основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; группами управленческого анализами; внешними консультантами.

  Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто должен это сделать. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

  Руководители воплощают свои решения в дела, применяя не практике основные принципы мотивации. В денном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация –это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

  Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации.

  За тысячи лет, до того как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, как можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов, был метод кнута и пряника. Жизнь была настолько трудна, что принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им выжить.

  Например, в странах Запада в конце 19 века, в течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за мизерную плату. Когда Адам Смит писал труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представиться такая возможность, буден стараться улучшить свое экономическое положение.

  Постепенно, благодаря эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей стала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

3.2.1 Попытки использовать в управлении методы психологии.

      Как писали Тейлор и Гилбрет, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец, достигли Америки». Но тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был радикальным, и менеджеры не сразу задумались об этом всерьез. И только с появлением работы Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит применение в управлении психологических мотивов, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника не эффективна. (Пример: изменение условий работы не текстильной фабрике – эксперимент Мэйо). Этот эксперимент укрепил уверенность ученого в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности».

  Элтоном Мэйо проводилось еще множество экспериментов по научному управлению в конце 20-х годов. После 8-ми летней работы ученый пришел к выводу, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительное влияют на производительность индивидуального труда. Этот главный вывод позволил основать новое направление менеджмента – концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 50-х годов прошлого столетия.

  Следует отметить, что эксперименты, проводимые Мэйо и его группой, не дали модели мотивации, которая бы адекватно объясняла побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позже в 40-х годах прошлого века и развиваются в настоящее время.

  Вознаграждение-это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. (Пример: чемодан денег для цивилизованного человека и для племени в Филиппинах?)

  Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:

1. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, значимости своей работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

2. Внешнее вознаграждение – возникает не от самой работы, а дается организацией. Это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.