Знакомство с системой адаптации на предприятии

В подразделении МА «Олимп» существует администратор – менеджер, который выполняет следующие функции:

· подбор кадров;

· анализ резюме;

· собеседование;

· отбор претендентов на вакантные рабочие места.

Он же осуществляет общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников и решение организационных вопросов.

Организация процесса адаптации на МА «Олимп» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры:

· подготавливает должностную инструкцию работника;

· подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы;

· информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник;

· назначает наставника и просит, кого - нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь;

· проверяет готовность рабочего места;

· связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной (организационной) культуры МА «Олимп». На данном этапе новый работник получает общее представление об МА «Олимп»:

· знакомится с Коллективным договором,

· с основной политикой и стратегией,

· с порядком и сроком выплаты заработной платы,

· с дополнительными льготами,

· с правилами охраной труда и техникой безопасности,

· с правилами внутреннего трудового распорядка.

Оценка программы введения в должность и испытательного срока была сделана с помощью теста. В тестировании принимала участие менеджер магазина.

Ключ теста: подсчитайте количество ответов «Да» и «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов». При наличии определенного количества ответов «Да» можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока:

· 13 и более - отлично. Возможно, у Вас завышена самооценка;

· от 10 до 12 - хорошо;

· от 6 до 9 - удовлетворительно;

· до 5 - неудовлетворительно. Не слишком ли Вы самокритичны?

В результате проведенного тестирования мной установлено, что программу введения в должность и испытательного срока можно считать достаточно эффективной. Все выше перечисленные мероприятия, если они проводятся в полной мере, позволяют достигать целей, которые были поставлены перед системой адаптацией персонала.

Однако, оценка системы адаптации со стороны менеджера не является единственным критерием оценки существующей системы. Также мной была проведена оценка работы сотрудника, находящегося в адаптационном периоде. Для этого применялся метод «360 градусов». Метод «360 градусов» - это оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью. В основе метода - «круговая» оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка. Работниками подразделения заполняется бланк для оценки работы сотрудника.

В анкетировании участвовали все сотрудники, включая менеджера. Анкетирование было проведено анонимно, это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также страхом перед возможным конфликтом. Ответы анкетируемого обозначены значком «х», ответы остальных – «+».

По результатам опроса видно, что мнение сотрудника о себе отличается от восприятия других. Такое отличие свидетельствует о том, что существующая программа введения в должность функционирует не должным образом, а сотруднику следует изменить модель поведения. Для этого он должен четко знать и понимать, что от него ожидают и что он всегда получит совет и поддержку, а также возможность для обучения. Стоит учесть, что оценка по методу «360 градусов» является субъективной, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.

Состав группы в организации невелик, что не могло не отразиться на межличностных отношениях - члены коллектива имеют больше возможностей для общения, в отличие от больших групп, и, кроме того, при выполнении различных задач малые группы наиболее продуктивны.

Одним из факторов, влияющих на морально-психологический климат коллектива, является психологическая совместимость людей. Психологическую совместимость можно определить как взаимное принятие партнеров по совместной деятельности, которое основывается на оптимальном сочетании их индивидуально-психологических характеристик. К числу факторов, обуславливающих совместимость персонала отдела кадров, относят высокую степень однородности группы по таким признакам как пол, возраст, образование, уровень квалификации.

Далее каждому работнику предлагалось при помощи теста определить психологический климат группы, путем оценки выраженности того или иного показателя.

Проанализировав ответы каждого, я сделала вывод о том, что почти все члены группы едины в своем мнении о сложившемся психологическом климате, поэтому в таблице указаны средне-групповые ответы.

Плохая адаптация вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке, значение показателя находится на критическом уровне и предприятию необходимо принять меры по устранению проблем, связанных с увольнением вновь принятых работников. В частности, оценка причин увольнения работников в адаптационный период была выявлена на основе проведенного опроса ответы в баллах от 1 до 10.

Таблица 7 –Результаты опроса

1- Как Вас принял коллектив.

2- Какова степень оказанной помощи при выполнении новой работы.

3- Морально-психологический климат

4- Отношение руководства к вновь прибывшим сотрудникам

5- Оценка системы наставничества и передачи опыта

6- Степень комфорта вхождения в эту компанию

Был организован опрос среди сотрудников, работающих продолжительный период и вновь прибывших сотрудников. В основу анкеты были положены нормы адаптации персонала в организации, соблюдение которых позволяет создавать достойные условия для сотрудников и свести к минимуму текучесть кадров в организации.

Опрос показал, что только 33% опрошенных сотрудников знают сколько лет существует организация. Данный фактор говорит о низком уровне корпоративной культуры в организации. Каждый сотрудник, который гордится своей работой и доволен ею, должен знать возраст компании. Путем опроса было установлена степень лояльности к новоприбывшим сотрудникам.

Рисунок 5 –Оценка лояльности к новым сотрудникам в организации

Исходя из данных диаграммы на рисунке 5 видно, что половина сотрудников уверены в том, что руководство компании не лояльно к новоприбывшим. Изначально, независимо от срока работы в организации и степени адаптации, отношение ко всем одинаковое.

Эта политика руководства стимулирует нежелание продолжать работу в компании.