Его место в разработке стратегии предприятия

Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений следующая (рис.1).

1. Определить уровень проведения управленческого анализа: пред­приятие в целом или стратегические единицы бизнеса.

2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обу­словливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка. Например, требо­вание рынка — организация сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей.

4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять сла­бые. Если сильной стороной является качество продукции, то необ­ходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой поли­тике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспек­тиве должна быть запланирована сертификация производства.

По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие кон­курентам использовать эти преимущества.

В процессе анализа полезно дополнительно получить ответы на следующие вопросы:

• Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключе­вых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?

• Насколько стратегия адекватна соотношению конкурентных сил в отрасли?

• Какие меры необходимо предпринять для повышения конкурен­тоспособности предприятия?

Проведение управленческого анализа деятельности российских предприятий является сложной проблемой. Сложности связаны с не­сколькими факторами:

• на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой ана­лиз (как, например, служба внутреннего аудита в банках);

• зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бух­галтерскому учету);

• а главное — пока не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и при­нятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы про­водят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1—2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функциони­рования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов явля­ется то, что они имеют опыт такой деятельности, используют сис­темные технологии и специальные методики проведения управлен­ческого анализа и выявления стратегических проблем.

На российских предприятиях довольно типична ситуация, когда привлеченные для проведения анализа специалисты воспринимают­ся как ревизоры, действующие в интересах контролирующей инстан­ции либо в интересах директора и высших менеджеров. Однако эф­фективная работа консультантов обеспечивается только в том случае, когда руководство и работники предприятия осознают необходимость и значимость данного процесса для предприятия, оказывают поддер­жку консультантам и сами активно участвуют в проведении управлен­ческого анализа. К сожалению, приходится констатировать, что пси­хологическая готовность воспринимать советы «со стороны» на рос­сийских предприятиях еще только формируется, к услугам консуль­тантов предприятия обращаются, как правило, в критических ситуа­циях либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки).

Рис. 1. Краткое представление процесса стратегического управления

.