Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: аналитические методы УА

Аналитические методы УА:

- SWOT-анализ;

- стратегический анализ затрат и цепи издержек;

- оценка конкурентоспособности.

SWOT-анализ

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей известен под назва­нием SWOT-анализа. Этот простой в использовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

Определение внутренних сильных и слабых сторон

Сильная сторона — это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или кон­курентные возможности, достижения, создающие компании рыночные преимуще­ства (например, обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговой марки, совершенные технологии или наилучшее обслуживание потребителей). Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером, обладающим таким опытом или возможностями, которые повышают конкуренто­способность компании.

Слабая сторона — это либо то, чем компания не обладает или делает недоста­точно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит ком­панию в невыгодное положение. Слабость может делать (а может и не делать) компанию уязвимой, с точки зрения конкурентоспособности, в зависимости от того, какое значение придает ей рынок. В табл. 1 приведены факторы, которые руководитель должен учитывать, определяя внутренние сильные и слабые стороны компании.

После того как руководители определят сильные стороны и слабости компа­нии, им необходимо дать две важные оценки с точки зрения перспектив построения стратегии. Некоторые сильные стороны имеют большее значение, чем другие, поскольку в большей степени влияют на показатели работы, конкурентоспособ­ность и формирование эффективной стратегии. Аналогично, одни внутренние слабости могут быть губительными, тогда как другие - несущественными или легко­исправимыми. Оценка сильных и слабых сторон компании сродни построению стратегического балансового отчета, в котором сильные стороны — это конкурентные активы, а слабые — конкурентные обязательства. Стратегиче­ская задача состоит в определении того, в доста­точной ли степени сильные стороны (активы) компании превосходят ее слабые стороны (обяза­тельства) (разумеется, баланс 50/50 не является желательным условием), как преобразовать силь­ные стороны в эффективную стратегию и требуют­ся ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса компании ближе к сильным сторонам (активам) и дальше от слабых (обязательств).

С точки зрения перспектив построения стратегии, сильные стороны компании имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать краеугольный ка­мень стратегии и обеспечить основу для создания конкурентоспособности. Если у компании нет хороших возможностей и конку­рентных активов, вокруг которых могла бы быть построена привлекательная стратегия, руководите­ли должны предпринять решительные действия для создания сильных организационных сторон и повышения компетентности, на основе которых можно построить эффективную стратегию. В то же время руководители должны устранить конкурент­ные слабости, делающие компанию уязвимой, ухудшающие ее стратегические характеристики или лишающие ее способности использовать бла­гоприятные возможности. Принцип построения стратегии очень прост: стратегия компании должна соответствовать ее сильным и слабым сторонам, а также кон­курентным возможностям. Безрассудно использовать стратегический план, который не может быть надлежащим образом выполнен при опыте и ресурсах, имеющихся у компании, или который может быть слабостями компании. Как пра­вило, руководители должны строить стратегию на основе того, что компания делает лучше всего, и избегать стратегий, создающих высокий спрос в областях, где позиции компании слабы или где она не располагает необходимыми возможно­стями.

SWOТ-анализ. Какие факторы следует учитывать

При оценке сильных и слабых сторон компании,

Ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны

• Основная компетентность в ключевых областях
• Адекватные финансовые ресурсы
• Высокая репутация у потребителей
• Признанный лидер рынка
• Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях
• Возможности использования эффекта масштаба
• Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления
• Собственная технология (защищенная правом собственности)

· Преимущество в издержках

· Лучшая реклама

· Умелое совершенствование продукции

· Хорошее управление

· Лидирующая позиция на кривой опыта

· Большие производственные возможности

· Большой технологический опыт

· Прочее

Потенциальные внешние возможности

• Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты
• Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне
• Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы
• Интеграция вперед и назад
• Преодоление торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках
• Хорошие отношения с фирмами-конкурентами
• Способность к быстрому расширению производ­ства при росте спроса на рынках
• Создание новых технологий

Потенциальные внутренние слабые стороны

• Отсутствие четкого стратегического направления
• Устаревшие основные фонды
• Недостаточная прибыльность из-за...
• Отсутствие грамотного и дальновидного руководства
• Отсутствие определенного опыта и компетентности

· Слабая реализация стратегии

· Множество внутренних оперативных проблем

· Отставание научных исследований и разработок

· Слишком узкий ассортимент

· Низкая рыночная репутация

· Слабая сеть распределения

· Недостаточный опыт в области маркетинга

• Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии
• Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов
• Прочее

Потенциальные внешние угрозы

• Появление нового конкурента с низкими издержками
• Рост продаж изделий-заменителей
• Замедление роста рынка
• Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли
• Дорогостоящее ужесточение технических требований
• Уязвимость перед спадом или депрессией
• Рост рыночной власти потребителей или поставщиков
• Изменение потребностей или вкусов потребителей
• Неблагоприятные демографические изменения
• Прочее