Выявление внешних благоприятных возможностей и угроз

Рыночные возможности - это серьезный фактор, влияющий на формирование стратегии компании. Действительно, руководители не могут согласовать стратегию компании с ее положением без первоначального выяснения возможностей каждой отрасли и оценки ее потенциала с точки зрения роста и прибыли. В зависимости от условий возможности отрасли могут быть широкими или скудными, могут находиться в диапазоне от чрезвычайно привлекательных (которые абсолютно «необходимо» использовать) до представляющих ограниченный интерес (имеющих низкий рейтинг в списке стратегических приоритетов компании).

При оценке возможностей отрасли и ранжировании их привлекательности руководители не должны путать возможности отрасли с возможностями компании. Не каждая компания в отрасли имеет такое положение, которое позволяет ей использовать любую возможность, существующую в отрасли, поскольку одни компании обладают большей конкурентной силой, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно отстать или, по крайней мере, оказаться на вторых ролях. Сильные стороны компаний, их слабости и конкурентные возможности делают положение одних компаний более предпочтительным для использования рыночных возможностей, чем других. Рыночные возможности, наилучшим образом подходящие для конкретной компании, — это те возможности, которые предлагают важные пути прибыльного роста в той области, где компания имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. Рыночные возможности, для использования которых ком­пания не обладает достаточными ресурсами, - это просто иллюзия.

Часто определенные факторы окружающей среды компании могут создавать угрозу ее благосостоянию. Это может произойти в результате появления новых дешевых технологий, производства конкурентами новой или лучшей продукции, вторжения в рыночную цитадель компании иностранных конкурентов с низкими издержками, разработки новых законов, возлагающих на компанию большее бремя, чем на ее конкурентов, уязвимости компании при росте ставки процента, потен­циальной опасности принудительного поглощения, неблагоприятных демографи­ческих изменений и изменений курсов иностранных валют, политических перево­ротов в тех странах, где компания имеет свои предприятия, и т.д. В табл. 1 приведен список факторов, которые следует учитывать при определении внешних возможностей компании и стоящих перед ней угроз.

Возможности и угрозы не только обусловливают привлекательность положения компании, но и указывают на необходимость стратегических действий. Чтобы адек­ватно соответствовать положению компании, стра­тегия должна:

1) быть направлена на использова­ние рыночных возможностей, хорошо совпадаю­щих с возможностями компании;

2) обеспечивать защиту от внешних угроз. Поэтому SWOT-анализ -это не просто упражнение по составлению четырех списков. Важная часть SWOT-анализа включает оценку сильных и слабых сторон компании, ее воз­можностей и стоящих перед ней угроз, а также выработку заключения относительно привлекательности той ситуации, в которой находится компа­ния, и необходимости стратегических действий. После того как списки SWOT-анализа составлены, целесообразно ответить на следующие важные стратегические вопросы:

• Имеются ли у компании какие-либо внутренние сильные стороны или ком­петентность, вокруг которых можно было бы построить привлекательную стратегию?

• Делают ли слабости компании ее конкурентно уязвимой и/или лишают ее способности использовать определенные рыночные возможности? Какие слабые стороны должна исправить стратегия?

•  Для использования каких рыночных возможностей компания обладает до­статочными квалификацией и ресурсами, а также имеет реальные шансы на успех? Какая возможность является «наилучшей» с точки зрения ком­пании? (Помните: «Возможность без средств ее реализации - это иллюзия!»)

• Какие внешние угрозы должны больше всего беспокоить руководство и какие стратегические действия следует рассмотреть с целью создания на­дежной обороны?

До тех пор пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабые стороны компании, ее возможности и стоящие перед ней угрозы, оно не будет готово к разработке стратегии, точно соответствующей положению компании.

Поэтому SWOT-анализ является важнейшей частью стратегического представления положения, в котором находится компания.

Стратегический анализ затрат и цепи издержек

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стра­тегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Основная концепция

Стратегический анализ затрат включает сравнение положе­ния компании, с точки зрения затрат, с аналогичными поло­жениями ее ближайших кон­курентов, осуществляемое по­следовательно (позиция за позицией), начиная с закупки сырьевых материалов и кон­чая ценой, заплаченной ко­нечным потребителем.

Концепция цепи издержек. Первоначальным анали­тическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, опреде­ляющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изго­товлении, маркетинге, поставке и поддержке про­дукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю го­товой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис.1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Основные виды деятельности

Закупка исходных материалов и их хранение

Работы, затраты и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырьевых материалов, комплектующих изделий, товаров и расходных материалов у продавцов; получение входящих материалов от поставщиков, их распределение, контроль и управление запасами.

Основная деятельность

Работы, затраты и активы, связанные с преобразованием исходных материалов

в готовую продукцию (изготовление, сборка, упаковка, техническое обслуживание оборудования, управление производством, контроль качества, охрана окружающей среды).

Хранение и транспортировка готовой продукции

Работы, затраты и активы, связанные с физической доставкой продукции к потребителям

(хранение готовой продукции, обработка и комплектование заказов, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка).

Сбыт и маркетинг

Работы, затраты и активы, связанные с работой сбытовых служб, рекламой и стимулированием спроса, рыночными исследованиями и планированием, а также поддержкой дилеров и дистрибьюторов.

Обслуживание

Работы, затраты и активы, связанные с такими видами помощи покупателям, как монтаж, поставка запасных частей, техническое обслуживание и ремонт, техническая помощь, ответы на запросы и претензии покупателей.