Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия

Управленческий анализ независимо от специфики его проведения включает в себя следующие типовые блоки:

• цели деятельности предприятия;

• портфель заказов, новые продукты;

• ресурсный потенциал предприятия;

• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

• доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

• система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель­ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли.

Управленческий анализ включает в себя два основных аспекта:

1. Определение показателей оценки деятельности предприятия с точ­ки зрения будущей долгосрочной прибыли;

2. Связан с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стра­тегического выбора. Ограничениями стратегического выбора здесь являются:

-  прошлая и текущая стратегия;

- стратегические проблемы, отличаются от слабых сторон предприятия тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения пред­приятия е конкурентам, а проблемы возникают, когда наблюдается несоответствие (раз­рыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию. Стратегическая проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

- организационные возможности предприятия, которые анализируются по следующим элементам: структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура, система мотивации труда.

- финансовые возможности(производится анализ финансовых обязательств предприятия, структура задолженности);

- организационная гибкость (гибкость управления, гибкость производства)

- определение сильных и слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые все­гда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

• внутренний подход — определение на основе анализа опыта пред­приятия, мнений его специалистов;

• внешний — определение на основе сравнения с конкурентами;

• нормативный — как должно быть (по мнению экспертов, кон­сультантов).

Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и сла­бых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в еди­ное целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до не­многих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и сла­бых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд при­водят в качестве примера такие сильные и слабые стороны крупной компа­нии (табл. 2).

Таблица 2

Сильные и слабые стороны деятельности

Многоотраслевой компании

Далее, этот перечень раскрывался таким образом, что, например, выводы, обусловленные низкой долей рынка, сводились к предупрежде­нию против использования определенных стратегий, а не ориентировали на исправление этого недостатка. Тем самым концентрировалось внимание на стратегических последствиях каждой сильной и слабой стороны ком­пании, а не на призывах поправить дело путем увеличения доли рынка.

Акционерное общество «Липецкий тракторный завод» (ЛТЗ), напри­мер, так определяет свои преимущества и недостатки (табл. 3).

В результате проведения управленческого анализа и анализа дея­тельности конкурентов предприятие должно определить свои конку­рентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конку­рентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менед­жмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установ­ленных конечных результатов, то основной акцент в управлении не­обходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальнос­ти» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникаль­ные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими сло­вами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наи­лучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отли­чие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преиму­щества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процве­тающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неося­заемые ресурсы (рис. 3).

Таблица 3