Методика Shell/DPM алгоритм

В отличие от моделей BCG и GE/McKinsey, модель Shell/DPM меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Модель Shell/DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.

Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области).

Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция "Лидер бизнеса" Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Позиция "Стратегия роста" Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента

Позиция "Стратегия генератора денежной наличности" Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.

Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью" Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Позиция "Стратегии частичного свертывания" Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес" Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция "Стратегия свертывания бизнеса" Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Методика БКГ: сущность, алгоритм и недостатки.

Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. Портфель – совокупность товарных бизнес единиц. Цель БКГ – обеспечить сбалансированное распределение ресурсов по товарным группам.

Строится на 2-х концепциях: