Студопедия
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
|
Обзор концепций управления организационными изменениями
| Модели управления изменениями
| Основные концептуальные идеи
| | Модель преобразований бизнеса К. Левина
| К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений:
- «Размораживание».Члены организации получают информацию о реальном положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях.
- Движение. Выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов.
- «Замораживание».Осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование
|
Обзор концепций управления организационными изменениями
| Модели управления изменениями
| Основные концептуальные идеи
| | Модель «Айсберга»
С.Н. Германа
| Важной частью управления организационными изменениями является фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членами организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения
| | Стадии процесса изменений
Дж. Коттера
| Этапы организационных изменений:
- убеждение работников относительно необходимости изменений
- создание команды реформаторов,
- разработка и пропаганда нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевания,
- обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях.
Значительное внимание Дж.П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре
| | Модель преобразования бизнеса
Ф. Гуияра и
Дж. Келли
| Предприятие подобно живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится....
Процесс преобразования включает четыре элемента:
- рефрейминг — достижение мобилизации, изготовление видения перспектив;
- реструктуризацию — преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной;
- оживление — рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий;
- обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям среды, создание мотивации
| | Модель управления стратегическими изменениями
И. Ансоффа
| В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:
а) стратегии, определяющей новую продукцию и рынки;
б) компетенции управления, включающей систему, структуру, умения и знания, привычки;
в) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти
| | Кривая изменений Дж. Дак
| Дж. Дак определила основные фазы процесса организационных преобразований:
- застой — организация подавлена или чрезмерно активна;
- подготовка — лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией;
- реализация — подключение персонала на разных уровнях;
- проверка на прочность — конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи;
- достижение цели — отказ от продолжения программы изменений
| | Модель Л. Грейнера
| Л. Грейнер выделяет следующие стадии, которые должна пройти развивающаяся организация:
- давление на высшее руководство;
- посредничество на высшем уровне руководства;
- диагностика проблемной области;
- нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
- эксперимент с новым решением;
- подкрепление на основе положительных результатов
| | Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа
| Теория Е ориентирована на достижение финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху вниз».
Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры.
Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления
|
Кривая изменений Дж. Дак
Модель изменений К. Левина
|
