Правила построения SWOT анализа

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Маркетинговые исследования как начало процесса

Важны постоянные клиенты, которые приводят за собой других покупателей. Это называется приверженность покупателей.

Как добиться приверженности клиентов:

1. Не ограничиваться удовлетворением формальным требованиям клиента, зафиксированных в контрактах и договорах. Необходимо предугадывать желание клиентов и постараться их удовлетворять

2. Подходить к потенциальному клиенту индивидуально
Отказ от массового производства.

Таким образом, продукт в первую очередь связан с качеством, ценой, условиями поставки и обслуживанием.

Для реализации первого принципа необходимо провести:

1. Определение нужд потребителя

2. Индексация степени удовлетворенности потребителя

3. (плохо, хорошо, по динамике продаж и количеству рекламации: пример - продали 10 вернули 2)

4. Определение внешних потребителей

5. Определение внутренних потребителей

6. Работа с потенциальными потребителями

Применение первого принципы предполагает:

· Понимание всего диапазона потребностей и ожидание потребителей

· Обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям потребителя

· Доверие этих потребностей и ожиданий до сведения всех работников организации

· Измерение удовлетворенности потребителя и соответствия действия на основе результатов этого измерения

· Управление отношениями с потребителями (послепродажное обслуживание)

Успешное применение дает следующие преимущества:

1. Для формулировки политики и стратегии

Потребности потребителя и другие знания становятся понятными для всех организаций

2. Для установления целей и показателей

Достижение непосредственных связей поставленных целей и показателей с потребностями и ожиданиями потребителя

3. Для оперативного управления

Улучшение показателей организации ведет к удовлетворению потребителей

4. Для управления людскими ресурсами

Гарантируется что персонал знает требования потребителя и умеет их удовлетворять.

Суть метода: Потребитель – главный источник прибыли. Нет прибыли – нет организации.

Методы для реализации первого принципы:

1. PEST – анализ

Возник в 60 годах 20 века

Этот инструмент предназначен для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Экономическая составляющая – подъем, спад, уровень инфляции, динамика курса валюты, инвестиционная активность, платежеспособность населения и т.д.

Социальная составляющая – экологический фактор, демографические изменения, рынок труда и т.д.

Технологический фактор – оценка скорости изменения и адаптации новых технологий, реализации новых продуктов.

Политическая – изменение законодательства, отношение органов власти к организации.

Анализ политических факторов позволяет создать ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средств, с помощью которых государство предполагает реализовывать свою политику.

Анализ экономических факторов позволяет создать общую характеристику экономической ситуации в регионе, стране.

Основная причина изучения экономических факторов – анализ распределения и формирования ресурсов на уровне государства.

Анализ социальных факторов позволяет сформировать потребительские требования с учетом влияния на бизнес.

Анализ технологических факторов позволяет выявлять тенденции в технологическом развитии и позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и технологии.

Цель PEST – анализа:

Это отслеживание макросреды по 4 направлениям и выявление тенденций не подконтрольных организаций, оказывающих влияние на принятие стратегических решений

План PEST – анализа

1. Выявить тенденцию основных групп факторов внешней макросреды и составить ясное представление о влиянии этих факторов на организацию

2. Описать структуру каждого фактора внешней макросреды и оценить влияние каждого на организацию.

3. Определить вероятность осуществления каждого фактора (определить вероятность наступления события)

4. Сформировать различные варианты стратегии организации и оценить вероятность осуществления каждой из них.

5. Разработать стратегию наилучшим образом, отвечающую интересам развития организации с учетом анализа факторов.

Плюсы PEST – анализа:

1. Отслеживание и мониторинг изменения макросреды

2. Выявление событий, влияние которых оказывает на результаты стратегических решений

3. Оценка влияния факторов макросреды на результат текущей или будующей деятельности.

4. Наглядность и простота применения

Минусы PEST – анализа

1. Сложность мониторинга по всем 4-м напрвлениям

2. Исследования значимости результатов анализа зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика

3. Доступ к внешним качественным источникам может быть дорогим и трудоемким

Структура макросреды

1. Поставщики

2. Потребители

3. Товары-заменители

4. Конкуренты

5. Политические факторы

6. Экономические факторы

7. Социальные факторы

8. Технологические факторы

Памятка PEST – анализа

1.PEST анализ - один из наиболее простых и наглядных инструментов стратегического анализа

2. PEST – анализ рекомендуется проводить перед - анализом

3. PEST – анализизучает рынок

SWOT – положение организации на рынке относительно конкурентов

4. PEST – анализ помогает руководителям организации увидеть картину внешней макросреды

5. PEST – анализ помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах

6. Не является общим для всех организаций и может использоваться частично

SWOT анализ – это матрица первичного стратегического анализа. Введена в 1963г в США

Инструмент стратегического анализа применяется для стратегических направлений деятельности предприятия.

S – сильные стороны предприятия

О – возможности во внешней среде

W – cлабые стороны предприятия

Т – угроза

Цель SWOT анализа:

Определение существенно влияющих на бизнес факторов, их структурирование и формирование стратегии предприятия.

Этапы SWOT анализа

1. Заполнение матрицы

Необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы. Для этого их нужно определить, затем сопоставить сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

2. Заполнив матрицу: устанавливаются основные направления развития предприятия, затем устанавливаются проблемы подлежащие первостепенному решению.

В результате этих действий выявляются основные направления развития предприятия.

Пример реализации SWOT анализа:

Определение рыночных возможностей и угроз

Расширенная матрица SWOT анализа

По результатам SWOT анализа получим следующее:

О: развивающийся рынок – хорошее условие поставок комплектующих и.т.д.

Т: появление крупного конкурента на рынке высокий уровень корупирования власти

S: новая, инновационная продукция, высокий уровень квалификации руководящих кадров

W: низкое качество продукции, низкая заинтересованность сотрудников

Стратегия 1 «наступление»

Насколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность

Стратегия 2 «оборона»

Насколько слабые стороны мешают использованию этой возможности

Стратегия 3 «приспособление»

Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы

Стратегия 4 «выживание»

Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Цель построения расширенной матрицы – сфокусировать внимание на построение 4 групп различных отражений.

Правила построения SWOT анализа

1. Определить сферуSWOT анализа.

2. Понять различия между категориями.

3. В каждой из 4-х категории определения (формулировки) должны быть упорядочены по значимости (ранжирование).

4. Сильные и слабые стороны могут считаться лишь в том случае, как их видит рынок.

5. Будьте объективны и используйте разностороннюю и входящую информацию.

6. SWOT анализ будет более точен, если проведен в виде групповой дискуссии и обменом мнениями (мозговой штурм)

7. Избегать двусмысленных заявлений

8. В матрице должны быть только самые существенные факторы

9. Один и тот же фактор для различных предприятий может быть и возможностью и угрозой.

10. На практике SWOT анализа анализ производится для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков.

Плюсы SWOT анализа:

1. Применимость в самых разных сферах экономики и управления

2. Возможность адаптации к любому продукту, предприятии, рынку.

3. Свободный выбор инструментов анализа

4. Возможность применения как для оперативного анализа, так и для стратегического планирования

5. Наглядность, простота применения и освоения

МинусыSWOT анализа:

1. Показывает только общие цели, а конкретные мероприятия по их достижению нужно разрабатывать отдельно.

2. Результаты анализа в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга

3. Влияние уровня компетенции и влияние аналитика на результаты анализа

4. Высокая стоимость анализа из-за привлечения большого количества специалистов

5. Достаточно большая продолжительность анализа

6. Поверхностный анализ приводит к бесполезным выводам

ПамяткаSWOT анализа

1.SWOT анализ – простой и надежный инструмент стратегического развития

2. Информация полученная в результате анализа является «вершиной айсберга»

3. Использование анализа помогает предприятию сосредоточить внимание на стратегически важных аспектах.

Метод «Каучинг»

Суть: это подход личностного и профессионального развития, предложенных в 70-х годах 20 века.

Международная академия каучинга сфокусирована на следующих направлениях:

1. Каучинг для высшего менеджмента

2. Бизнес каучинг

3. Специализированный каучинг

4. Групповой каучинг

5. Lifeкаучинг

1. Каучинг для высшего менеджмента – один из первых видов Каучинга, относящийся к индивидуальномукаучингу, особенностью которого является то, что топ менеджер работает в каучсессиях как над бизнесс-целями и стратегическими достижениями, так и по развитию личной эффективности и/или развитию жизненного баланса.

2. Бизнес каучинг направлен на проведение каучинга в компании для сотрудников разных уровней.

Цель: развитие у сотрудников самостоятельной личности и развитие способности групповой работы.

3. Специализированный каучинг – подход работы близок к индивидуальномукаучингу, в котором тренер (каучен) является экспертом в какой-либо конкретной отрасли, работа тренера сфокусирована на развитии конкретных социальных или профессиональных группах (обучение профильным дисциплинам).

4. Групповой каучинг близок к индивидуальному каучингу.

Суть: работа с группой людей по 2-м направлениям:

1) работа по достижению целей организации (групповая работа)

2) развитие личностных профессиональных качеств

LifeБизнес – направлен на взаимодействие с клиентом с последующим решением конечной задачи.

Пример: повышение качества жизни, развитие профессиональной деятельности, создание жизненного баланса и т.д.

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДСТВО

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти, а власть подразумевает силу, а сила вызывает сопротивление, что приводит к затратам времени, энергии и других ресурсов.

Лидер – это человек, который не должен пользоваться силой.

Лидера нельзя назначить им можно только стать.

Представление о лидерстве связано с представлением ответственность.

Ответственность нельзя назначить приказом ее можно взять только добровольно.

Ответственность необходимо подкреплять полномочиями.

Схема лидерства:

О – ответственность;

П – полномочия;

В – взаимодействие. 

Центральная задача менеджмента – мониторинг и регулирование этого баланса. Обеспечение взаимодействий между сотрудниками. Инициатива не наказуема. Она приветствуется в результате чего исчезают кривые функции полномочия.

Таким образом на смену администрированию и контролю приходят функции лидерства. Такие как функции тренера, учителя, помощника, что приводит к становлению жизненного баланса при взаимодействии сотрудников в организации.

Методология лидерства

Необходимо чтобы руководители своим примером демонстрировали приверженность к качеству. Определение руководством предприятия долгосрочным политическим и экономическим вопросам качества. Трансформируется из политики в измеряемые цели и задачи. Первое лицо организации должно каждый раз употреблять слово «Я» с целью определения важности в работе организации.

«Я объявляю целью качества номер 1».

«Я возглавляю политику в области качества».

Успешное применение принципа дает следующее преимущество.

1. Для формулировки политики и стратегии устанавливается и широко обсуждается ясное видение будущие организации.

2. Для установления целей и показателей.

Установление видение организации трансформируется в измеряемые цели и показатели.

3. Для оперативного управления – вовлеченные работники с делегированными полномочиями достигают собственных целей, что способствует достижению цели организации.

4. Для управления людскими ресурсами создается новая корпоративная культура основанная на принципах мотивации, информированности и преданности персонала.

Инструменты лидерства

HoshinKanri– инструмент развертывание в области качества разработанный 58 г в Японии.

Развертывание политики - это цель любого менеджмента применяется для установления стратегических направлении деятельности организации.

«Hoshin» - выбор стратегии деятельности ради приобретения его конкурентных преимуществ.

«Kanri» - система управления этими процессами.

HoshinKanri – это система управления стратегическими изменениями.

Цель метода – все сторонняя ориентация организации на достижение желаемого результата, путем повышения эффективности систематического оперативного управления.

Суть метода–развертывание политики.

Это методология применяемая для планирования, установления и доведения до исполнителей, целей организации и оперативного анализа ее работы.

Развертывания политики основанное на цикле PDCA(цикл Деминга).

План работы по методу.

1. Выбор ключевых проблем работы организации.

2. Выбор стратегических направлении развития организации и обоснование стратегических изменении.

3. Согласование оперативного управления со стратегии организации.

4. Управление на основе выработанной политики.

5. Развертывание политики и реализация выбранной стратегии.

Результат плана:

достижение установленных стратегических целей организации.

Развертывание политики в области качества.

P – plan – планируй.

D – do – делай.

C – check – контролируй.

A – ack – действуй.

1. – развертывание политики.

2. – внедрение политики.

3. – анализ политики.

4. – управление политикой компании на прекспективу.

«+» - метода.

1. Обеспечивает повышение конкурентоспособности производственных процессов.

2. Позволяет унифицировать ресурсы и позволяет разработать четкие измеряемые показатели, по которым регулярно отслеживается динамика достижения ключевых целей.

«-» - метода.

1. Эффективное развертывание не правильно выбранной политики приводит к результатам противоположным планируемым.

Памятка по HoshinKanri

1. В процессе развертывания политики используется развертывания функции качества QFD(домик качества).

2. Процесс считается внедренным если он полностью охватывает процессы управления изменения, а также процедуры выработки стратегии.

3. Ключевое составление в процессе развертывания политики должна быть система измерения параметров производственных процессов.