ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Этап

Анализ ситуации, выявление резервов совершенствования. Проанализировать имеющуюся систему управления предприятием по следующим направлениям:

1. миссия и система целей предприятия;

2. организационная структура управления предприятием: тип, вид, особенности;

3. характеристики организационной структуры: сложность, формализация, централизация;

4. численность работников предприятия, положения об отделах и должностные инструкции;

5. ключевые подсистемы предприятия: производство, маркетинг, финансы, персонал, инновации;

6. обеспечивающие подсистемы;

7. разделяемые ценности и организационная культура;

8. эффективность управления предприятием, используя такие критерии, как действенность, экономичность, производительность, прибыльность, качество, качество трудовой жизни, инновационность; по каждому из критериев должно быть разработано и рассчитано не менее трех показателей.

По каждому из направлений анализа необходимо сформулировать выводы, отражающие сильные и слабые стороны предприятия на данный момент. Поскольку за раздел отвечает генеральный директор, то его работа будет заключаться в обобщении информации, полученной от функциональных руководителей.

Этап

Мероприятия по совершенствованию системы управления. Необходимо разработать рекомендации по формированию системы управления предприятием:

1. уточнить миссию предприятия и предложить формулировки миссии для каждой из функциональных подсистем;

2. разработать дерево целей предприятия с учетом выбранного направления стратегии;

3. разработать для предприятия модель 7S, включая такие элементы, как стратегия, структура, системы, персонал, стиль управления, навыки персонала, совместные ценности;

4. определить возможности использования аутсорсинга по функциональным областям предприятия; необходимо указать конкретные предприятия-партнеры, которым планируется передать соответствующие функции;

5. сформировать организационную структуру управления, принимая во внимание результаты анализа и возможности развития предприятия;

6. разработать основные положения корпоративного кодекса предприятия

7. определить иерархию показателей эффективности деятельности предприятия с учетом выбранной стратегии; разработать направления повышения показателей эффективности управления предприятием.

Методические рекомендации по формулировке миссии предприятия

Миссия должна отражать:

· потребности покупателя (характеризовать вид деятельности или производимый продукт);

· группы покупателей (характеризовать потребителя или конкретизировать, «кто» является объектом обслуживания);

· культуру организации (действия, технологии и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов).

Требования к формулировке миссии:

· простота;

· легкость передачи;

· опора на факты, а не на раздумья или мечты;

· ясно показывать, что делать, а чего не делать;

· динамичность;

·  доступность на всех организационных уровнях;

· вызывать доверие;

· однозначность, недопустимость разночтений.

Цельопределяет, какие результаты и когда должны быть достигнуты. Общую цель организации, сформулированную как ориентир, раскрывающий предназначение организации, специалисты называют миссией.

Цели– поддающиеся измерению результаты, которых пытается добиться менеджер. Цели – конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видение и ценностями компании. Они помогают менеджеру разработать план предприятия по превращению ожиданий и желаний в реальность.

Значение целей:

Ø отражают общую идею создания и развития фирмы;

Ø уменьшают неопределенность действий персонала,

Ø сплачивают персонал фирмы,

Ø показывают необходимость и законность работы фирмы,

Ø являются исходной точкой планирования и выработки решений,

Ø определяют организационные отношения, мотивацию и контроль.

На предприятии должна быть разработана система целей – совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей. Общая цель (генеральная цель): отражает концепцию развития предприятия в целом и важнейшие направления ее деятельности, раскрывает сущность миссии – финансовая устойчивость, увеличение выпуска продукции, увеличение доли рынка и т.д. Специфические цели конкретизируют общую цель (цели подразделений и групп персонала и т.д.

Для анализа целей рекомендуется использовать технологию SMART, которая предполагает, что при формировании целей необходимо придерживаться следующих правил, т.е. цели должны быть:

1) специфическими (Specific),

2) измеримыми (Measurable),

3) неслучайными, обоснованными (Assignable),

4) реальными (Realistic),

5) определенными во времени(Time-related)

Эффективность менеджмента – результативность управленческой деятельности, критериями которой являются:

1) действенность – степень достижения целей предприятия (отношение результатов, которые достигнуты, к результатам, которые намечались);

2) экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

3) качество – соответствие характеристик товара (услуг) стандартам и требованиям потребителей;

4) прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками;

5) производительность (продуктивность) – соотношение объема товара (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (трудовых, материальных, финансовых и т.д.);

6) качество трудовой жизни – условия труда работников;

7) инновационная активность – результативность внедрения новшеств в различных функциональных областях деятельности предприятия: техническое переоснащение, производство, организация и т.д.

Экономические показатели эффективности управления

1. показатель эффективности управления:

Э _упр. = П : З _у

П – прибыль предприятия; З _у – затраты на управление.

2. коэффициент численности управленческих работников

К _ч = Ч _у : Ч

Ч _у – численность управленческих работников; Ч – общая численность предприятия.

3. коэффициент затрат на управление

К _З  = З_у : З

З – общие затраты предприятия.

4. коэффициент затрат на управление на единицу производимой продукции (оказываемых услуг)

К _ЗП = З_у : К

К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Переход к информационному обществу в связи с колоссальным развитием информационных технологий позволяет говорить о новых чертах менеджмента и его эффективности. Так, следует иметь в виду, что, несмотря на бурное развитие информационных технологий, виртуальных процессов управления, эффективность менеджмента в новых условиях будет определяться эффективностью управления людьми.

При уточнении миссии предприятия и функциональных подразделений необходимо использовать рекомендации, представленные для проведения анализа (этап 1). 

Построение и описание дерева целей. Дерево целей является примером использования комплексного подхода, системного подхода к определению состава и взаимосвязей целей в организации. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели предприятия (рис. 6).

Рис. 6. Дерево целей

При этом используются следующие принципы:

· главная цель, находящаяся в вершине, должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании главной цели в иерархическую структуру последующего уровня соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

· количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры. Иерархии ее менеджмента;

· при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Принципы MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику.

3. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

5. Все цели должны соответствовать правилу SMART, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

С точки практической значимости большое признание на Западе получили в настоящее время семь элементов управления предприятием (концепция 7 S): стратегия, структура, система и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков и совместные ценности, характеристика которых приведена в табл.3.1.

Концепция 7 S впервые была упомянута в книге «Искусство японского управления», которая была написана Ричардом Паскалем и Энтони Атосом в 1981 г. Они проводили исследование японской промышленности и ее факторов успеха. Приблизительно в то же время Том Питерс и Роберт Уотерман исследовали фаткоры успеха ведущих компаний. Модель 7 S была сформулирована на встрече этих 4 авторов, а также появилась в книге Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства». Эта модель была принята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией Mckinsey.

Таблица 7

Характеристика элементов управления предприятием

Данные элементы могут быть разделены на две принципиально различающиеся группы: «жесткие» и «мягкие». Первая группа элементов управления отражают формальную сторону предприятия: организационные структуры, стратегии и системы управления. Во вторую группу входят: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместные ценности. Активно использование двух групп элементов при совершенствовании управления отличает, в частности, японские предприятия от американских.

Использование «мягких» элементов формирует результативный подход к управлению предприятием, сущность которого состоит в организации управления на основе прогноза будущих результатов деятельности: увеличение прибыли, стабильность кадров, улучшении конкурентного положения на рынке сбыта и других.

Использование модели 7S обеспечивает предприятию следующие преимущества:

- модель является диагностическим инструментом для анализа неэффективных предприятий;

- модель направляет организационное изменение;

- модель совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными;

- менеджеры должны уделять внимание всем элементам, т.к. все они взаимосвязаны.

Аутсорсинг – процесс, посредством которого предприятие на основе договорных отношений передает для оперативного управления одну или несколько функций, ранее выполняемых внутри предприятия, специализированным организациям.Использование аутсорсинга на предприятии должно определяться исходя из особенностей деятельности предприятия и возможности передачи функций для выполнения сторонним организациям. Применительно к деятельности предприятия на аутсорсинг могут быть функции, представленные в табл. 8.

При разработке корпоративного кодекса следует иметь в виду, что он должен представлять собой свод правил и норм поведения, являться центральным элементом корпоративной этики.

Рекомендации по формированию иерархии показателей эффективности должны включать обоснование выбора каждого критерия (действенность, экономичность, производительность, прибыльность, качество, качество трудовой жизни, инновационность) в соответствии с результатами анализа.

Таблица 8

Возможные виды деятельности для передачи на аутсорсинг

Список рекомендуемой литературы

1. Борисенко И.Л. Основы менеджмента: учеб. пособие / И.Л. Борисенко, И.В. Каблашова, И.В. Логунова. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2009. 146 с.

2. Борисенко И.Л. Менеджмент предприятия: учеб. пособие / И.Л. Борисенко, И.В. Каблашова, И.В. Логунова. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2010. 198 с.

3. Менеджмент: практикум. Ч. II: Менеджмент предприятия: учеб. Пособие / под ред. А.Г. Балаганской. Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2007. 86 с.

4. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

За разработку данного раздела деловой игры совместно отвечают консультант по организации и управлению производством и консультант по технологиям и инновационному развитию.

На первом этапе деловой игры необходимо провести анализ организации производственной деятельности, в ходе которого должна использоваться информация по следующим направлениям:

- показатели производственной деятельности (динамика производства продукции, ритмичность, рентабельность производства, производительность труда, использование оборудования);

- обоснование параметров качества и расчёт интегрального показателя уровня качества выпускаемой продукции;

- состояние организации подготовки производства и изучение инновационной активности предприятия;

- производственная структура предприятия, специализация основных цехов;

- особенности технологии изготовления продукции, состав и состояние парка оборудования.

Постановка задачи для 1-го этапа деловой игры.

Анализ производственной деятельности и производственного потенциала предприятия – подразумевает выполнение следующих 5-ти задач.

1. Рассчитать показатели производственной деятельности предприятия и провести их анализ. Оценить уровень качества выпускаемой продукции. Разработать рекомендации по улучшению показателей производственной деятельности предприятия.

Показатели производственной деятельности должны быть рассчитаны по исходным данным с использованием бухгалтерской отчетности (формы №1 и № 2) и информации других разделов (управления персоналом и маркетингового комплекса) деловой игры.

Анализ показателей производственной деятельности предусматривает изучение ритмичности (равномерности) производства продукции, рентабельности производственной деятельности, оценку уровня использования основных ресурсов производства, в первую очередь оборудования и трудовых ресурсов.

Использование оборудования. Коэффициент использования оборудования характеризуется отношением времени работы оборудования к действительному (располагаемому) фонду времени оборудования. Также для анализа можно оценить динамику использования оборудования путем расчета показателей фондоемкости и фондоотдачи за текущий и предыдущий годы.

Использование трудовых ресурсов необходимо оценить по производительности труда (прямой и обратный метод) и показателям использования рабочего времени: средняя продолжительность рабочего дня, среднее число дней одного работника, среднее число часов работы одного работника и др.

Также на первом этапе игры необходимо оценить интегральный уровень качества выпускаемой предприятием профильной продукции (одного или нескольких наименований – по выбору студентов).

Абсолютные значения параметров уровня качества должны быть приведены к безразмерному виду при помощи формулы:

Обобщающий показатель уровня качества определяется как средневзвешенный с учётом важности параметра либо по формуле средней геометрической.

Фактические и эталонные значения уровня качества по выбранным показателям надо определять на основании построения секторограмм конкурентоспособности, либо конкурентного профиля фирмы.

2. Дать характеристику производственной структуры предприятия. Перечислить цехи основного производства, дать краткую характеристику цехов, применяемого оборудования. Раскрыть особенности технологии производства основной продукции на предприятии.

Состав цехов, участков, производственных линий, различных служб предприятия, обслуживающих хозяйств и их взаимные связи в процессе изготовления продукции принято называть производственной структурой.

Основной структурной единицей машиностроительного предприятия является цех.

Производственный цех — это обособленное в административно-хозяйственном отношении производственное подразделение предприятия.

К основным цехам предприятия в машиностроении относят заготовительные (кузнечные, литейные), обрабатывающие (механические, термические и др.) и сборочные подразделения.

Вспомогательные цехи:

· инструментальные;

· энергетические (котельный, компрессорный, газогенераторный, электросиловой и пр.);

· транспортный (железнодорожный и автотранспорт);

· ремонтный.

К обслуживающему хозяйству относится складское хозяйство (склады материалов, полуфабрикатов, инструментов и пр.).

В деловой игре необходимо указать какое оборудование применяется для производства продукции в основных цехах. Также необходимо дать характеристику технологического процесса изготовления продукции, по которой проводился анализ уровня качества. Для этого необходимо разработать укрупнённую маршрутную схему производственного процесса.

3. Дать характеристику типов, форм и методов организации производства по основным направлениям деятельности предприятия.

Решение данной задачи целесообразно представить в виде таблицы, где по строкам перечисляется выпускаемая продукция (товарные группы), а в графах показаны типы, формы и методы производства.

Тип производства – этоклассификационная категория производства, выделяемая по признакам широты номенклатуры, регулярности, стабильности и объема выпуска продукции.

Различают типы производства: единичное, серийное, массовое. В соответствии с ГОСТ 3.1121-84 одной из основных характеристик типа производства является коэффициент закрепления операции.

Формы организации производства раскрывают особенности организации производственного процесса в пространстве и во времени. К пространственным относят цеховую, ячеистую, линейную, точечную, интегрированную и др. формы организации производства.

Временные формы показывают характер движения производства, т.е. способ организации перемещения предметов труда по конкретным структурным единицам производственной структуры предприятия (цехам, участкам, рабочим местам). Таким образом, выделяют последовательное, параллельное и смешанное (параллельно-последовательное) движение.

Сочетание пространственной и временной форм определяет конкретный метод организации производства. К основным методам производства относят индивидуальное, поточное и партионное производство.

4. Изучить организацию системы подготовки производства к выпуску новой продукции.

Основная задача подготовки производства – создание и организация выпуска новых изделий. Организация процессов создания новых видов продукции охватывает проектирование, осуществление на практике и совершенствование системы подготовки производства.

Система подготовки производства – это комплекс материальных объектов, коллективов людей и совокупность процессов научно-технического, производственного и экономического характера, направленных на разработку и организацию выпуска новой продукции.

Организация подготовки производства направлена на рациональное сочетание всех элементов процесса создания и освоения новой техники в пространстве и во времени, установление необходимых связей и согласования действий участников этого процесса, создание условий для повышения заинтересованности работников в ускоренной разработке и организации производства новой техники.

В деловой игре необходимо изучить организационную структуру системы подготовки производства к выпуску новой продукции и сделать заключение о готовности предприятия выпускать новые базовые модели и/или модификации.

5. Сформулировать общее заключение об эффективности организации производственной деятельности, производственном и инновационном потенциале предприятия.

Для решения данной задачи целесообразно составить список достоинств и недостатков в организации производства на предприятии, являющемся объектом игры.

На втором этапе деловой игры необходимо предусмотреть следующие направления развития производственной деятельности:

1. Разработка и освоение принципиально новых базовых моделей, т. е. изменение производственного профиля предприятия.

2. Проведение модернизации выпускаемых изделий на основе базовых моделей. Создание нескольких новых модификаций уже выпускаемых базовых изделий.

3. Различные сочетания первого и второго направления: одно базовое изделие и несколько модификаций освоенных ранее базовых изделий.

4. Совершенствование технологий, техническое перевооружение, повышение технического уровня производства.

5. Оптимизация производственной структуры предприятия, парка оборудования, состава производственных площадей.

Участникам игры рекомендуется освоить производство нескольких модификаций выпускаемых изделий и/или 1-2 новых изделий, используя агрегатный метод преобразования базовых моделей и комплексно – совмещенный подход к организации подготовки производства. Необходимо определить  динамику затрат при освоении производства новой серийной продукции. Расчет затрат на освоение осуществлять методом Райта.

Себестоимость одного изделия в начале освоения определяется ориентировочно путем опытно – статистических расчетов. В конце освоения затраты должны соответствовать проектной себестоимости серийного производства, определенной с учетом конъюнктуры рынка и конкурентоспособности изделия. Условно – переменные расходы составляют 50 – 70%, а условно постоянные – 30-50 % себестоимости единицы продукции. Динамика условно – переменных расходов соответствует кривой Райта. Изменение удельных условно – постоянных расходов за период освоения можно принять равным 10-20 % от исходной величины. Расходы на подготовку производства можно принять в размере 10 % от затрат на освоение. Коэффициент крутизны кривой освоения можно принять 0,29 – 0,59. Количество удвоений выпуска изделий в период освоения составляет 4-5 раз.

Данные о потребности рынка в каждой модификации и базовых (освоенных и новых) моделях следует получить у службы маркетинга.

Рекомендуется выполнить совершенствование организации производства, вывести из производства устаревшие технологии и неконкурентоспособные изделия, совершенствовать систему управления производством.

Постановка задачи для 2-го этапа деловой игры.

1. Сформулировать производственную стратегию предприятия по стратегическим бизнес-единицам предприятия.

Производственная стратегия – это чётко сформулированное представление о том, что будет происходить с производством того или иного вида продукции в будущем. Для целей деловой игры горизонт планирования достаточно принять равным 5 годам.Формулировка производственной стратегии по стратегическим бизнес-единицам, то есть по группам выпускаемой продукции, подразумевает принятие командой решений по следующим ключевым вопросам:

- что будет происходить с объёмом выпускаемой продукции в будущем (увеличится, уменьшится, не изменится)?

- что произойдёт с ассортиментом выпуска по конкретной группе товаров (сократится, расширится, не изменится)?

- каким образом будет меняться качество выпускаемой продукции?

- какие изменения необходимо внедрить в технологию изготовления продукции, какое новое оборудование необходимо приобрести?

- какие ключевые изменения в организации производственного процесса и логистическом обеспечении необходимо произвести для достижения поставленных целей?

Разработанную производственную стратегию целесообразно представить в виде таблицы.

2. Разработать эскизный проект организации производства новой продукции.

Для решения поставленной задачи необходимо иметь представление о конструкции новой продукции предприятия и технологии её изготовления. За разработку конструкции и технологии отвечает технический директор команды. При этом целесообразно, чтобы выпускаемая продукция была простой по конструктивным и технологическим характеристикам, либо в распоряжении команды должны быть готовые технологические решения, полученные из общедоступных источников, которые, впрочем, тоже не должны быть слишком сложны.

В эскизном проекте организации нового производства должны быть представлены следующие решения:

- описание новой продукции и ключевых особенностей технологии её изготовления на предприятии;

- годовой объём производства при выходе на полную проектную мощность;

- состав технологических операций, нормативные величины трудоёмкости изготовления продукции;

- описание производственной площади, на которой планируется размещение нового производства;

- применяемое оборудование, его расположение на производственной площади;

- рекомендуемая эскизная планировка нового цеха или участка с указанием направления перемещения материального потока;

- перечень категорий работников нового производства с указанием требований к их квалификации.

3. Определить потребность в основных производственных ресурсах на осуществление нового производства.

Потребность в ресурсах определяется в разрезе материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного функционирования нового производства.

Потребность в материалах определяется по данным эскизного проектирования нового производства исходя из норм расхода материалов и объёмов производства новой продукции. После определения количественной потребности в материалах на годовой объём производства новой продукции необходимо рассчитать стоимость годового потребления материалов исходя из среднего значения отпускных цен возможных поставщиков материалов.

Потребность в оборудовании рассчитывается по данным эскизного проектирования исходя из годовой трудоёмкости машинной работы и располагаемого фонда времени работы технологического оборудования. Расчёт ведётся отдельно по видам оборудования с указанием режима работы (одно-, двух-, трёхсменный). В случае, если применяется готовое технологическое решение, например, планируется приобретение автоматической линии, надобность в расчётах потребности в оборудовании отпадает (она известна из данных эскизного проекта). Однако при этом необходимо произвести объёмные расчёты и согласовать мощность автоматической линии с объёмом производства выпускаемой продукции.

После определения количественной потребности в производственном оборудовании необходимо рассчитать сумму капитальных затрат на приобретение новой техники, её транспортировку, монтаж и ввод в эксплуатацию.

В данной деловой игре считается, что предприятие располагает необходимой для размещения производства площадью, поэтому необходимости в строительстве новых объектов не возникает и, следовательно, капитальные вложения в новое строительство не планируются.

Потребность в основных производственных рабочих рассчитывается аналогично потребности в оборудовании, т.е. исходя из годовой трудоёмкости работы и фонда времени одного рабочего соответствующей профессии, либо исходя из норм обслуживания технологических агрегатов (при использовании готового технологического решения). Требуемое количество вспомогательного и обслуживающего персонала устанавливается косвенным путём, то есть в процентах от численности основных рабочих, либо по нормам обслуживания. Количество руководителей, специалистов и служащих, задействованных в новом производстве, определяется по нормам управляемости и исходя из предлагаемой организационной структуры управления новым производством. Рассчитанная потребность в персонале лежит в основе определения годового фонда оплаты труда и также необходима для расчета себестоимости продукции, выпускаемой в новом производстве.

4. Дать рекомендации по системе управления новым производством.

Здесь необходимо принять следующие решения:

- организационная структура управления новым производством, связь с общей структурой управления;

- характер системы оперативно-производственного планирования и диспетчирования производства;

- уровень автоматизации управления производством новой продукции.

5. Охарактеризовать влияние предлагаемых мероприятий на повышение эффективности производства, сделать необходимые расчёты и выводы.

Список рекомендуемой литературы

1. Организация производства: Учебник для ВУЗов / О.Г. Туровец, В.Н. Попов, В.Б. Родинов и др.; Под ред. О.Г. Туровца. Изд. 2-е, дополн. – М.: «Экономика и финансы», 2002 – 452 с.

2. Грундиг К.-Г. Проектирование промышленных предприятий: Принципы. Методы. Практика / Клаус-Герольд Грундиг; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 340 с.

3. Стивенсон В.Дж. Управление производством / Пер. с англ. – М.: БИНОМ; Лаборатория базовых знаний, 2002. – 928 с.

4. Итоговая деловая игра «Реструктуризация предприятия»: Учеб. пособие/ под ред. О.Г. Туровца; Воронеж. Гос. Техн. Ун-т. Воронеж, 2001. 80 с.